Читать книгу Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней - Святослав Бирюлин - Страница 4

О чем эта глава? О том, как управляющий бизнесом должен смотреть на свой рынок и на свою компанию, чтобы видеть одновременно и целое, и части. И полную картину, и важные детали.

Зачем она нужна? Успех в бизнесе зависит от множества факторов, внешних и внутренних, и первое лицо любой компании должен постоянно их держать в голове, иначе он упустит что-то важное.

Если вы генеральный директор или собственник, вы, скорее всего, глубоко погружены в операционное управление. Ваш рабочий день – это калейдоскоп проблем, требующих решений, большинство из которых срочные. Иногда за утренним кофе или по пути на работу вы задумываетесь о более глобальных вопросах, и вас даже посещают полезные мысли и идеи. Но даже если вы пытаетесь их внедрить в реальность, вашим попыткам, скорее всего, не хватает комплексности. Вы что-то делаете – набегами, время от времени, но цельная конструкция упорно не выстраивается.

Но давайте мысленно отойдем на шаг назад, покинем офис и поднимемся на воображаемый холм, с которого хорошо видна и ваша компания, и весь бизнес-ландшафт вашей страны в целом. Сначала посмотрим на картину максимально широко, словно через широкофокусный объектив. Вся страна выглядит словно карта, по которой движутся товарные потоки, транспортные, информационные и т. д. Допустим, утром вы купили в кофе-поинте в вашем офисном центре кофе в бумажном стаканчике с пластиковой крышкой. Свой путь к вам на стол стаканчик начал в трех местах: на далекой жаркой плантации, где вызревали зерна; в сибирском лесу, где росло дерево, ставшее бумажным стаканчиком; и где-нибудь, например в российском Татарстане, где была добыта нефть, потом ставшая крышкой.

Потоки сырья и материалов (зерна, бумага, пластик) часто пересекались с транспортными потоками. Вот зерна погрузили на корабль и доставили на европейский континент. Вот дерево отвезли на завод, где оно стало бумагой. Транспорт, поучаствовавший в этом, сделал свое дело и отчалил – выполнять другие заказы. Транспортные потоки идут своими путями. И так было на каждом этапе. В конце концов кофе, стаканчик и крышка встретились в одной точке пространства и времени, в кофе-поинте сегодняшним утром, чтобы стать стаканчиком горячего, ароматного эспрессо для вас – таким важным перед началом трудного дня.

От чего зависят значимые для вас как для потребителя факторы: вкус напитка, приемлемая цена, удобство кофе-поинта, наличие всего необходимого в нужном месте (вы не купите кофе, если в кофе-поинте есть кофе и крышки, но нет стаканчиков)? От качества невидимых, но важных информационных потоков, которые идут примерно тем же путем, что товарные, но в обратном направлении, от кофе-поинта до нефтяной вышки и кофейной плантации, через все звенья товаропроводящей цепи. Кофе-поинт, анализируя свои продажи и выявляя самые популярные вкусы, заказал ингредиенты у оптовика, оптовик – у дистрибьютора, дистрибьютор – у производителя и т. д. Если информация шла быстро, четко, без сбоев и искажений, если никто не ошибся в расчетах, на выходе, в кофе-поинте, будет продаваться вкусный кофе по приемлемой цене.

Если где-то произойдет накладка – последовательность разрушится или начнет сбоить. Любой сбой автоматически повышает цену на конце цепочки – участники скверно работающего механизма пытаются переложить издержки, связанные с ее несовершенством (например, излишние запасы или штрафы за недопоставки), друг на друга и в итоге на конечного потребителя. Это может привести к тому, что итоговый продукт (кофе в стаканчике) станет слишком дорогим и потребитель откажется от покупки. Или кто-то изобретет более совершенную, то есть более дешевую, схему и заберет этот рынок себе. Например, создаст электронную платформу, которая будет управлять всеми цепочками поставок, и обнулит потери в системе, вызванные человеческим фактором.

Кстати, еще один поток – денежный – движется по похожей траектории. Владелец кофе-поинта, взяв деньги, уплаченные вами за кофе, расплатился из них с оптовиками, оптовики – с дистрибьюторами и владельцами транспортных компаний, те – с производителями и судовладельцами и т. д. Нечеткая работа этой цепочки тоже может разрушить или сильно исказить ее. Например, оптовик поднимет кофе-поинту цену за несвоевременную оплату или вовсе приостановит поставки. На какое-то время вы лишитесь возможности удобной покупки кофе, но место недисциплинированного кофе-поинта быстро займет его конкурент.

Теперь давайте временно наведем фокус на вашу компанию и заглянем внутрь. Допустим, вы – дистрибьютор кофе. Ваша компания представляет собой тысячи процессов. Часть из них связаны непосредственно с кофе, например заказы поставщикам, доставка клиентам, реклама и маркетинг, заключение договоров и т. д. Часть – не связана непосредственно с кофе, например это финансовое управление, наем и обучение персонала, обеспечение безопасности, внедрение современных IT-решений для увеличения эффективности деятельности и т. д. Ваша компания зарабатывает себе право оставаться в общей цепочке, только если делает работу хорошо, то есть все процессы, и связанные, и не связанные с кофе, в ней протекают эффективно.

Можно сказать, что общий процесс, на одном конце которого кофейные зерна и деревья, а на другом – стаканчик кофе, частично протекает вовне вашей компании: на плантациях, кораблях, в мини-грузовичках, развозящих кофе по кофе-поинтам, а частично – внутри компании.

Теперь давайте снова покрутим колесико объектива и переключимся на общий план. Перед нами – снова весь рынок, со всеми сложными цепочками. Мы – одно из звеньев этой общей последовательности, мы работаем четко и эффективно, благодаря чему получаем прибыль. Но будет ли так всегда? Давайте пофантазируем и мысленно перенесемся на пять лет вперед. Что мы там увидим? Я не знаю, как на самом деле изменится рынок кофе, поэтому изобретаю его будущее на ходу. В реальности, наверное, оно все сложится иначе, описанное ниже существует лишь в моем воображении.

Итак, через пять лет рынок кофе пережил бум и перешел в зону спада. Кофе считается вредным напитком, и его потребление всё уменьшается. Рынок расслоился более жестко, средний сегмент почти исчез. На нем продается либо совсем дешевый и некачественный кофе, в автоматах, «напиток для бедняков», либо дорогой, «безвредный». Средний класс и богатые либо не пьют кофе вовсе, либо покупают специальные дорогие сорта – без вредных примесей и с дополнительными вкусами. В моде чаи. Стало вновь престижным готовить кофе своими силами, в офисе или дома. Сверхкомпактные настольные кофеварки со множеством режимов набирают популярность. Даже богатые варят специальные сорта кофе сами. Рынок кофе на заказ существует, но только в виде экспресс-доставки (до 15 минут), в термоизолирующих стаканчиках.

Кофе-поинты разорились и закрылись, их вытеснили компании по доставке кофе, принадлежащие интернет-гигантам. Гиганты полностью вытеснили звено оптовиков и покупают все непосредственно у дистрибьюторов (но ходят слухи, что они хотят вытеснить и их, построив свою дистрибьюторскую компанию или даже начав скупать плантации). При этом от дистрибьюторов они требуют огромного ассортимента кофе с различными ароматами и добавками, очень быстрой и гибкой доставки и отсрочки платежа не менее чем на 90 дней. Многие дистрибьюторы уже сдались и допустили IT-гигантов внутрь. Те сами автоматизировали цепочку поставок и управляют запасами дистрибьюторов. По сути, дистрибьюторы лишь сдают им в аренду свои погрузчики и склад. Старая цепочка создания ценности полностью разрушилась, ее место заняла совершенно другая.

Давайте снова приблизим оптику и посмотрим, как там поживает ваша компания. Она поживает плохо, потому что слишком медленно перестраивалась. Действовала реактивно, а не проактивно, не предвидела изменений. Ее обороты упали, она пропустила момент, когда разорялись оптовики, прошляпила рост интернет-гигантов и не попала к ним в поставщики. Ассортимент ее тоже устарел, выгодные контракты на кофе с популярными добавками и свойствами уже расхватали. В итоге компания еще поставляет старые сорта кофе в глубинку, куда не дошли пока вихри перемен, но выручка и маржинальная прибыль ее неуклонно падают. Компания отвечает на это снижением издержек, но инвестиций на автоматизацию нет, и срезание затрат ведет к падению скорости отгрузок и перебоям с товаром.

Почему так произошло? Потому что вы не умели управлять стратегически.

А что такое «управлять стратегически»? Это:

1. Видеть свою компанию как совокупность процессов, а не только как оргструктуру или набор строк в отчете о прибылях и убытках.

2. Видеть свою компанию как часть общей цепочки создания ценности, четко понимать ее роль и задачи в цепочке, понимать, что считается эффективностью для вашего звена, и работать над повышением эффективности и удовлетворенности всех (да-да, всех, а не только следующего) звеньев цепочки.

3. Понимать, как работает вся цепочка, как развивается рынок и его отдельные звенья.

4. Понимать, как меняются предпочтения на самом конце цепочки (где находится конечный потребитель), и понимать, какие изменения потребуется внести в ваши процессы.

5. Составлять план таких изменений и успешно его реализовывать.

Обратите внимание на один интересный факт в нашем воображаемом кейсе. Владелец компании-дистрибьютора мог очень внимательно следить за тем, что происходит внутри компании. Повышать эффективность. Менять систему мотивации. Проводить реструктуризацию. Работать над себестоимостью. И в какой-то момент ему могло показаться, что он очень успешный CEO. Но его бизнес разрушила не внутренняя неэффективность, а тот, с кем он никогда не взаимодействовал, – конечный потребитель и его изменившиеся ожидания.

Я умышленно использую словосочетание «управлять стратегически», а не «разрабатывать стратегию». В сложившейся бизнес-практике разработка стратегии часто представляется как некий особый процесс, который нужно повторять примерно раз в три-пять лет. Но скорость изменений слишком велика, и компании уже не могут погружаться в стратегические вопросы раз в несколько лет, все остальное время посвящая «тактике». Стратегическое управление – это то, что нужно делать ежедневно. Оно состоит из двух важных элементов: вы должны видеть всю картину и принимать сегодняшние решения с учетом ожидаемых завтрашних изменений. Как далеко вы при этом заглядываете в «завтра» – на месяц, на год или на десятилетия, – не имеет принципиального значения.

В любой момент времени у вас должен быть документ, содержащий в себе:

1) анализ ситуации на рынке и положения компании на нем;

2) внутренний анализ компании;

3) прогноз изменений рынка на выбранный вами период планирования: ожиданий конечного потребителя, рыночных цепочек и внешней среды в целом. Что изменится на вашем рынке в ближайшее время и через несколько лет? К чему вам нужно подготовиться?

4) перечень изменений, которые необходимы компании в ближайшее время для обеспечения рыночного роста в свете ожидаемых пертурбаций;

5) конкретная «дорожная карта» изменений, включающая конкретные проекты и действия, а также ресурсный и финансовый планы;

6) набор индикаторов, дающих управляющим органам информацию о фактической реализации «дорожной карты».

Вы можете называть такой план «стратегией» или любым иным словом. Главное, чтобы он у вас был. Если у вас нет такого плана, то вынужден вас огорчить – вы не управляете компанией, вы только делаете вид. Но если вы прочтете эту книгу до конца, вы узнаете, как это можно изменить.

Из моего «кофейного» примера может показаться, что стратегическое управление – это инструмент только для руководства компаниями, торгующими физическим товаром, таким как кофе. Отнюдь, это – универсальный инструмент, вполне подходящий и для торгующих чем-то, что нельзя взять в руки, например услугами, IT-решениями, информацией. В отличие от «кофейного» примера на вашем рынке нужно управлять не тремя, а двумя потоками – информационным и денежным. Но и на вашем рынке часть этих потоков протекают внутри вашей компании, а часть – вовне, внутри ваших подрядчиков, поставщиков решений, компетенций и товаров, а также между ними и между вами и ними. Любой бизнес – это поток.

Вот почему такие инструменты, как отчет о прибылях и убытках или оргструктура, так плохи с точки зрения управления бизнесом. У них масса недостатков, но один из главных – они дают статичную картину, а не поток. Вы можете сидеть в большом директорском кресле и быть уверенным, что принимаете все важные решения, и совершенно заблуждаться на этот счет. Если вы не понимаете, как выглядит ваша ЦСЦ, цепочка создания ценности (то есть поток), и в каких именно звеньях и как она создается, вы не управляете бизнесом. Вы, конечно, влияете на него своими решениями, но без понимания ЦСЦ вы не можете предсказать их последствия. Управлять своим бизнесом – это прежде всего управлять потоками, а не только структурой, капиталом, людьми, активами и т. д.

Часто первые лица компаний работают с конкретными проблемами или сбоями. Например, им кажется, что у них не все в порядке со сбытом, – и они с головой погружаются в продажи. Потом им кажется, что сбоит логистика, и они углубляются в нее. Такие действия могут принести некоторые результаты, но они будут однобокими и не смогут решить все имеющиеся проблемы. Комплексное решение можно найти, только анализируя потоки.