Читать книгу Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней - Святослав Бирюлин - Страница 5

О чем эта глава? О том, что даже в кризисные времена нельзя ограничиваться только краткосрочным планированием.

Зачем она нужна? Чтобы доказать читателю, что даже в «быстро меняющемся мире» как минимум среднесрочное планирование является делом обязательным, хотя и непростым.

Вопрос о том, на какой горизонт стоит планировать деятельность бизнеса, всегда вызывает бурную дискуссию. Разные специалисты придерживаются полярных мнений на этот счет. Кто-то считает, что не имеет смысла планировать далее чем на квартал, а кто-то – что менее чем на пять лет. В книге Томаса Джексона «Хосин Канри. Как заставить стратегию работать» о японской технике стратегического управления Хосин Канри сказано, что при разработке среднесрочной схемы (то есть на 10 лет) компания должна учитывать важные аспекты долгосрочной (то есть на 100 лет). Кто же из них прав?

Давайте отложим ненадолго в сторону труды теоретиков и просто порассуждаем. Представьте, что вам сегодня предстоит принять одно или несколько из следующих решений.

1. Покупать или не покупать новое оборудование для производства?

2. Расширять или не расширять штат специалистов по продажам?

3. Инвестировать или не инвестировать в новую ERP или другую сложную IT-систему?

4. Создавать или не создавать бренд?

5. Проводить ли комплексную работу по повышению профессионального уровня сотрудников или пока отложить?

6. Открывать или не открывать филиалы в других городах или странах?

Что общего у всех этих решений?

1. Это вполне обычные решения, которые средний бизнес принимает достаточно часто.

2. Последствия этих решений, негативные или позитивные, вы увидите не менее чем через полтора-два года после их принятия.

Это не какие-то судьбоносные шаги, с которыми бизнесмены сталкиваются однажды в жизни. Это важные, крупные, но достаточно будничные решения, которые в бизнесе принимаются чаще, чем кажется. Но если мы предпринимаем действие, последствия которого увидим нескоро, полезно иметь под рукой следующую информацию.

1. Что в это время будет происходить с потребителем?

2. Что в этот момент будет происходить с рынком? С конкурентами?

3. Как это конкретное решение связано с другими аспектами нашей деятельности? Например, есть ли у нас на это бюджет? Сможем ли мы загрузить новое оборудование заказами? И какими? Сможем ли мы выжить в конкурентной борьбе, если откажемся от развития сотрудников? И так далее.

4. Как реализация этого шага скажется на финансовой деятельности предприятия? Сможет ли компания его профинансировать самостоятельно? Если нет, откуда будут черпаться ресурсы? Как это решение скажется на прибыли, денежных потоках, балансе собственного и заемного капитала?

Иными словами, нам нужно при принятии подобных решений иметь перед глазами развернутую и хорошо продуманную картину будущего. А дать такую картину может только стратегический анализ и прогноз. Кроме того, такие действия никогда не предпринимаются в отрыве от других, связанных с ними шагов. А это значит, что нам нужен комплексный план хотя бы года на два-три вперед.

Множество компаний живут, имея в качестве управленческого инструмента только краткосрочный (в рамках календарного года) финансовый план. Но в ноябре у этой организации де-факто есть план только на полтора-два месяца вперед. Текущий фискальный год подходит к концу, бюджет следующего еще не согласован. Как можно принимать какие-либо инвестиционные решения, имея перед собой а) только финансовый план и б) план на полтора месяца?

Набросайте на листе бумаги список крупных проектов, которые вы предварительно себе наметили в качестве плана развития. Таких как географическая экспансия, запуск новой IT-системы, выход на новые рынки, развитие персонала, строительство нового завода и т. д. Сколько примерно времени уйдет на самый долгий из этих проектов? Добавьте к этому сроку примерно 30%, и вы получите срок, на который вам стоит планировать.

Довод второй.

Случалось ли вам сталкиваться в вашей организации с ситуацией, когда какие-то из целей не выполнялись? Цели по продажам или прибыли? Задачи по запуску новых продуктов? Намерения наращивать объемы производства? Наверняка были – вряд ли вы представитель идеальной организации, в которой никогда не случалось сбоев.

А теперь дайте я угадаю: что у вас есть из управленческих инструментов? Наверняка есть годовой бюджет, есть какие-то цели и бонусы менеджменту за их достижение. А еще вы часто проводите совещания и стараетесь, чтобы все шло по плану, но все это не очень помогает, и что-то постоянно идет не так. Я угадал?

Почему же все это не работает? Потому что вы ставите цели и вознаграждаете за их достижение, но у вас нет планов. Что общего у всего перечисленного ниже?

1. План продаж на месяц.

2. План на год по прибыли.

3. План по приросту продаж отдельных продуктов.

4. План по приросту продаж в отдельных каналах сбыта.

Ничего из этого на самом деле не планы. Это – цели.

Продать за месяц 100 тонн продукции – это цель. Продать за месяц товара на 50 тысяч долларов или евро – это цель. Получить годовую прибыль в миллиард евро – тоже цель. В западных компаниях эти пункты назывались бы не словом «plan», а словом «target», то есть «цель». И это неспроста.

А что в западных и продвинутых российских компаниях называют «план» (to-do plan, action plan и так далее)? Конкретную последовательность шагов по достижению целей. Подчеркну – не сами цели (прибыль, отгрузки, тонны и так далее), а перечень действий по их достижению с указанием:

1) последовательности действий с шагами и контрольными точками;

2) сроков;

3) ресурсов;

4) ответственных;

5) образа результата.

Согласитесь, ваш «годовой бюджет» или «план продаж на месяц» имеют мало общего со списком из пяти пунктов выше. Цели – лишь образы результатов в самом лучшем случае, и только.

Стратегическое управление потоком – это не постановка целей. Не могучее, вдохновляющее видение. Не смелая мечта. Это – план действий. Без плана действий со всеми пятью атрибутами ваши цели и ваши мечты так и останутся мечтой. Почему? Ведь вы их так ясно видите, так отчетливо представляете, так сильно хотите?

Представим, что ваша организационная структура выглядит примерно так (рисунок 5).

Рисунок 5

В этой структуре множество слоев управленческой иерархии, при этом за каждым квадратом может стоять целый отдел из нескольких человек. То есть в вашей компании может работать множество людей, и каждый из них, вольно или невольно, влияет на результат.

Если сотрудник отдела закупок вовремя не продлит контракт с поставщиком, производство может остановиться.

Если руководитель отдела продаж не выполнит все необходимые действия по развитию активной клиентской базы, компания может недополучить выручку. А если при этом все плановые затраты будут понесены, компания может уйти в зону убытков.

Если руководитель департамента персонала не будет точно знать, сколько и каких сотрудников ему нужно нанять и обучить и когда именно, он не сумеет обеспечить компанию требуемым персоналом своевременно, что поставит под удар реализацию многих проектов.

Если единственным инструментом управления вашей компании служат цели (например, прибыль, доля рынка, объем выручки), вы никак не можете быть уверены, что люди на нижних слоях иерархии будут совершать действия, направленные на достижение именно этих целей. Откуда менеджер по логистике, специалист по найму персонала или руководитель склада может знать, что именно он должен сделать для того, чтобы доля рынка или прибыль компании выросла? Какие бы гениальные решения ни принимал «штаб», то есть глава компании вместе со своим ближайшим окружением, успех будет зависеть не от этого, а от того, что именно делают «солдаты в окопах» – менеджеры по продажам, по закупкам, по производству. Войну выигрывают сержанты. Если командир ясно видит путь к победе, но сержанты не слышат или не понимают его приказов и ведут солдат куда вздумается, сражение будет проиграно.

Согласованные действия множества различных сотрудников, находящихся на различных уровнях служебной иерархии, возможны только при наличии единого, согласованного плана действий, подкрепленного контрольными точками (KPI) и ресурсным планом. Это может быть гибкий, ежеквартально обновляющийся план или жесткая «диаграмма Ганта» на пять лет. Главное, чтобы он был.