Читать книгу Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней - Святослав Бирюлин - Страница 3

О чем эта глава? О том, как правильно читать эту книгу.

Зачем она нужна? Чтобы помочь вам не заблудиться в материале и составить в голове целостную картину.

Некоторые книги о бизнесе завораживают нас уровнем мышления авторов. Во время прочтения они поднимают нас на недосягаемую высоту, нам кажется, что наша жизнь уже никогда не будет прежней. Но вот мы захлопываем книгу и приезжаем утром в свой офис. Что из прочитанного мы можем применить прямо сейчас? Очень часто мы чувствуем, что ничего, – и постепенно книга становится лишь вдохновляющим воспоминанием. Я и сам за свою управленческую жизнь прочел немало такой литературы.

Поэтому, когда я сел писать эту книгу, я поставил перед собой задачу не только рассказать концепцию, но и дать в руки читателю практический инструмент, который он сможет применить уже на следующий день. Поэтому я разбил «архитектурный процесс» на конкретные шаги, а саму книгу – на короткие главы, каждая из которых несет в себе одну идею. При этом я стремился найти графическую форму для каждой идеи или каждого инструмента, так как по опыту проведения многочисленных стратегических сессий я знаю, что в командной работе (а применение этого инструмента – это однозначно командная работа, все описанное далее нужно делать в кругу ведущих управленцев своей компании) визуальные средства работают лучше любых других. Ведь управленческие решения мало принимать – надо «продавать» их тем членам команды, которые не участвовали в их принятии, например менеджерам среднего звена. И визуальные средства коммуникации лучше цифр, таблиц или длинных текстов, которые никто не читает.

Чтобы в ходе чтения вы не потеряли нить рассуждений, я разбил книгу на разделы, соответствующие этапам общего процесса, изображенного на рисунке… В ходе работы мы обязательно затронем все важные элементы нашего «здания». Однако каким-то из них я уделил больше внимания, каким-то меньше, но не потому, что они не важны, а потому, что на эти темы написано множество хороших книг. Например, создание боеспособной команды – крайне важная задача, но эта тема для отдельной книги. И таких книг много, и я тоже одну такую написал1.

В начале каждого раздела я помогаю вам «сориентироваться в пространстве», то есть напоминаю, на каком этапе «проектирования здания» мы находимся и что нам предстоит сделать на следующей ступени. Я рекомендую сначала прочесть книгу от начала до конца, а потом пойти по ней шаг за шагом, инструмент за инструментом – вместе со своей командой. В конце каждого раздела даны задания, которые облегчат вам поиск ответов на основные вопросы.

Но прежде, чем перейти к действиям, давайте сначала разберемся с логикой рассуждений, которая «зашита» в этих пунктах. Прежде чем погружаться в частности, надо уяснить общую идею.

Итак, независимо от того, на каком рынке мы работаем, его с некоторой степенью приближения можно визуализировать следующим образом (рис 2).

Рисунок 2

Мы работаем на каком-то рынке, при этом рынок – это совокупность клиентов, объединенных по некоторым признакам (подробнее поговорим об этом, когда дойдем до сегментации). Например, наш рынок – это любители пиццы, и он разбит на сегменты по некоторому признаку (скажем, по возрасту или частоте потребления). У каждого сегмента – свой набор ценностей. Кто-то любит разнообразие вкусов, кто-то – низкую цену, кто-то – быструю доставку и т. д. Ценности разных сегментов часто пересекаются, но имеют различный вес. Например, для кого-то фактор выбора №1 – цена пиццы, а для кого-то значительно важнее скорость доставки.

У нас есть некие поставщики. В случае с пиццей это в первую очередь поставщики ингредиентов, но не только. Даже на рынках нематериальных продуктов, например услуг, есть свои поставщики. Это поставщики информации и аналитики, поставщики программного обеспечения и сотрудников (скажем, кадровые агентства или бизнес-школы). Наш бизнес представляет себе совокупность процессов, на выходе которых – продукт с некой ценностью, важной для клиента. Например, горячая пицца, услуги протезирования зубов, грузоперевозки и т. д. Если ценность стоящая, клиент не откажется нам за нее заплатить.

Чаще всего мы не общаемся с клиентами напрямую. Мы можем делать это через физических посредников – дистрибьюторов, торговых агентов, сети – или через электронные ресурсы. Но так или иначе между нами и потребителем часто стоит некий канал, на который мы можем иметь, а можем и не иметь значимого влияния.

Интуитивно мы понимаем, что мир меняется, причем во всех аспектах. Перестраиваются рыночные цепочки. Становятся другими ожидания потребителей. Трансформируемся мы сами, например выходим на новые рынки в поисках источников роста. Пандемия коронавируса существенно перекроит ландшафт множества отраслей. Уже через год-два, а возможно, и значительно раньше картина нашего рынка может выглядеть совсем иначе, например как на рисунке 3.

Рисунок 3

Мы видим, что в нашем воображаемом (пока) будущем наша компания уже работает не на одном, а на трех рынках – старом и двух смежных. К этому нас могли подтолкнуть кризис, возросшая конкуренция или собственные амбиции. Если вы сравните этот рисунок и предыдущий, вы увидите, что размеры сегментов на нашем традиционном рынке тоже поменялись – какие-то выросли, какие-то сжались. В новых сегментах мы столкнулись с новыми сильными конкурентами. Изменился канал сбыта, на нем стало меньше посредников, и с двумя новыми рынками мы работаем напрямую, например через электронные ресурсы. У нас стало меньше поставщиков, а один поставщик вышел на наш же рынок, став нашим конкурентом (например, поставщик муки инвестировал в создание сети пиццерий). Процессы в нашем бизнесе тоже закономерно преобразились. Стали иными и ценности, которые мы создаем, по двум причинам. Во-первых, изменились ожидания наших действующих потребителей. Во-вторых, мы вышли на новых потребителей.

Если мы ясно осознаём, что нам необходимо меняться (а в начале лета 2020 года это осознают, наверное, все бизнесмены по всей планете), перед нами встает очень сложная задача – совершить преобразования, не забыв ничего важного. Если вы сравните два рисунка этой главы, то согласитесь с тем, что изменить придется очень многое – от внутренних процессов до корпоративной культуры, от систем мотивации до взаимоотношений с поставщиками и каналами сбыта. Как трансформировать все это синхронно, ничего не упустив?

На свете существует множество книг по преобразованию отдельных элементов этой системы. По развитию каналов сбыта и по оптимизации процессов. По клиентским ценностям и по выходу на новые рынки. В лучших из них признанные эксперты подробно рассказывают, как осуществить необходимые перемены. Проблема, однако, в том, что система целиком должна находиться в равновесии, а если мы затронули хотя бы один из ее элементов, мы это равновесие нарушаем. И нам нужно внести изменения и в другой элемент, чтобы его восстановить, иначе мы рискуем сорваться в пропасть.

Например, если мы выходим в новый клиентский сегмент, нам может потребоваться новый поставщик, так как старые не позволяют создавать требуемые ценности. Сокращение товаропроводящей цепи, например отказ от посредников и выстраивание прямой работы с клиентами, требует изменения процессов. Появление нового конкурента или развитие старого может подвергнуть трансформации всю цепочку, от поставщиков и канала до внутренних процессов и ценностей. Изменение ожиданий наших потребителей также может существенно повлиять на всю систему.

Большинство ошибочных бизнес-решений стали таковыми потому, что их принимали без учета всей картины. Приведу пару примеров.

Руководство некой компании решило поменять корпоративную культуру. Кто пробовал заниматься этим, знает: необходимы годы титанического труда. Но культуру нужно не просто «менять», ее нужно развивать в определенном направлении, а это направление зависит от выбранного вектора развития, на который влияют условия внешней среды. Допустим, среда подталкивает компанию к гибкости и инновационности, старым и «жестким» компаниям скоро не останется места на рынке. В этом случае компании нужна одна культура – живая и инновационная. А если руководство видит развитие в максимальной стандартизации, автоматизации и снижении затрат, то ей понадобится совсем другая культура, в которой будет больше дисциплины, чем творчества.

Другой пример. Компания видит для себя возможность выйти на новый рынок, но для этого ей нужно освоить «цифровые» технологии. Обычно эту проблему пытаются решить, наняв одного-двух экспертов с «цифровым» бэкграундом, не осознавая, что для этого нужно существенно изменить текущие процессы, обзавестись новыми поставщиками (например, IT-услуг) и нарастить компетенции персонала – если «цифровыми» в компании будут лишь пара человек, а остальные так и останутся «аналоговыми», то и перемены произойдут лишь на бумаге.

Вернемся к метафоре дома и архитектора. Ожидания «жителей», то есть клиентов, со временем меняются. Когда-то в моде были небольшие уютные квартиры, потом большие светлые пространства, а сейчас, к примеру, обитатели требуют функциональных пространств с гибкой планировкой и технологией «умный дом». Чтобы удовлетворить их новые ожидания, надо существенно перестроить свое «здание», иначе население переедет в другие, более подходящие ему жилища. Одной «косметической» перестройкой не обойдешься, нужно полностью переосмыслить подход к организации пространства и понятию «удобство» для «жильцов».

Логика наших рассуждений по ходу книги полностью соответствует логике рассуждений, которой должен следовать руководитель, задумавшийся о переменах. При этом не важно, о каком временно́м горизонте идет речь: о молниеносной реакции на кризисные испытания или о новой стратегии. Я изобразил ее графически на рисунке 4. Серым обозначены этапы работы, зеленым – инструменты, которые мы будем использовать.

Рисунок 4

Нам предстоит следующее.

1. Поставить первичные цели (задача акционера). Освежить миссию при необходимости.

2. Четко определить свой рынок. На каком рынке мы работаем сейчас? С какими сегментами мы работаем, а с какими – нет?

3. Определить, каковы ценности потребителей в наших сегментах сейчас. Как они изменятся в будущем?

4. Составить «карту» рынка с учетом конкурентного окружения. Кто они – наши конкуренты? Учесть жизненный цикл нашей отрасли.

5. Понять, какие еще рынки или сегменты кажутся нам привлекательными для развития.

6. Разобраться в том, каковы ценности потребителей в этих сегментах. Как они изменятся в будущем?

7. Оценить, на каких сегментах нам стоит фокусироваться. Выработать первичные гипотезы. Оценить сегменты в баллах.

8. Понять, как создается ценность в нашей цепочке (цепочках) создания ценности.

9. Оценить внутренние процессы с точки зрения их стоимости. Что можно сократить или передать на аутсорсинг?

10. Определить, какими пороговыми КФУ (ключевые факторы успеха) и КФУ преимуществ обладает наша компания сейчас?

11. Оценить какие КФУ преимуществ со временем станут пороговыми, а какие пороговые КФУ ужесточатся?

12. Визуализировать создание ценности в целом на рынке. Какова общая ЦСЦ с учетом всех игроков и участников рынка?

13. Принять решение о том, какие КФУ преимуществ необходимо создать (усилить) для достижения конкурентных преимуществ в будущем, с учетом трендов изменения ожиданий (ценностей) потребителей и конкурентного окружения. Визуализировать наши идеи с помощью «полотна ценности».

14. Разобраться с вспомогательными процессами и с будущей стоимостью процессов.

15. Окончательно выбрать ключевые сегменты.

16. Сформулировать будущую бизнес-модель. Проанализировать ограничения.

17. Окончательно сформулировать цели и проверить их на соответствие бизнес-модели и другим идеям.

18. Составить финансовую модель и бюджет, оценить требуемые ресурсы.

19. Проверить наши идеи на соответствие «жестких» и «мягких» факторов выбранному курсу. Доработать оргструктуру.

20. Оценить риски и предусмотреть меры по работе с ними.

21. Составить «дорожную карту» изменений.

22. Проработать цикл реализации изменений (PDCA).

Выглядит очень сложно? Это только так кажется. При наличии информации о рынке и воли к победе все это можно сделать за два месяца.