Читать книгу Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней - Святослав Бирюлин - Страница 6

О чем эта глава? О самой важной вещи, про которую должен думать любой владелец или директор бизнеса, – о ценностях своих потребителей.

Зачем она нужна? Потребительская ценность – центральная тема этой книги. Все остальные мысли и идеи будут непонятны читателю, если мы не разберемся с ней в самом начале.

Часто на своих семинарах я спрашиваю собственников и генеральных директоров компаний о том, какую ценность их бизнес создает для потребителей. И если я не слышу от них четкого, структурированного ответа, если им требуется время на раздумье – они не управляют своим бизнесом.

Они ходят на работу, принимают решения и даже устают к вечеру. Наверняка их предприятия приносят прибыль. Но это не результат их осознанных усилий, а интуитивно и в какой-то степени случайно найденный путь, которым они следуют, но только до тех пор, пока удача от них не отвернется. А если отвернется и их бизнес пойдет ко дну, они даже не поймут, в чем была проблема.

Представьте себе большой гипермаркет в торговом центре. Благодаря чему он существует и зарабатывает? Благодаря тому, что он создает для своих потребителей ценность – возможность выбора из огромного ассортимента товаров и низкие цены за счет малых затрат на один метр торговой площади. Доступные цены и большой выбор, возможность купить все в одном месте привлекают потребителя.

Точнее, привлекали. Даже в странах с невысоким достатком формат гипермаркета переживает тяжелый кризис. Auchan, Metro и подобные им теряют показатели во всех странах, поскольку старую ценность – возможность выбора и низкие цены – сменила новая ценность, внезапно выросшая за последние годы: экономия времени. Поездка в гипермаркет отнимает много времени, и потребители по всему миру задумались о том, насколько это эффективно – так распоряжаться собственной жизнью. Вполне возможно, решили они, что это время лучше потратить на отдых, обучение или работу. Формат гипермаркета процветал до тех пор, пока давал потребителям ценность. А как только он эту способность утратил, все показатели гипермаркетов поползли вниз.

Компании Nokia, Sony, Kodak, RIM (бренд Blackberry) когда-то создавали для своих потребителей мощные ценности и потому были мировыми гигантами. Но со временем они эту способность утратили, полностью или частично, и потому либо растеряли покупателей, либо вовсе ушли с рынка. Другие компании еще живы, но вынуждены каждый день бороться за место под солнцем. Крупным сетям туристических агентств, наверное, когда-то показалось бы невероятным, что путешественники смогут прекрасно обходиться без них. Газеты и бумажные книги были когда-то главным средством передачи информации. Производители компакт-дисков когда-то радостно потирали руки, вытесняя с рынка продажи музыки кассеты и пластинки, не подозревая, что сами когда-то будут вытеснены чем-то, что даже нельзя увидеть или взять в руки, – информацией, с невероятной скоростью передающейся по проводам или даже по воздуху. Но формулировка «интернет выдавил с рынка компакт-диски» концептуально неверна. Точнее будет сказать, что интернет предложил потребителям ценность, которую те оценили выше ценности, предлагаемой компакт-дисками.

Любой бизнес – от хлебной лавки на углу до нефтяной компании, от гигантского банковского конгломерата до парикмахерской – существует и процветает ровно в той степени, в которой он способен создавать ценность для своих потребителей. А эти ценности быстро меняются. Например, я, когда мне было 25 лет, мечтал о собственной квартире. А мой сын в этом возрасте считает собственное жилье обузой, а ипотеку – завуалированной формой рабства. В будущем агентства недвижимости и банки будут вынуждены адаптироваться под изменившиеся ценности экономически активных поколений, предпочитающих арендовать жилье, а не покупать.

Мы гордились своими новыми автомобилями, но миллионы людей по всему миру уже задумываются о том, надо ли держать в семье такого капризного «питомца», которого нужно заправлять, страховать, чинить, мыть, менять ему резину два раза в год – и т.д., если к их услугам есть удобное и дешевое такси или каршеринг. Нефтяные компании нужны миру до тех пор, пока не найдется достойной альтернативы. Даже банки людям не нужны – им нужны банковские услуги. Если вдруг в мире появится более простой и дешевый вариант (такое будущее прочили криптовалютам, но они не оправдали ожиданий), и банков тоже не станет. Как не станет и риелторских агентств, когда купить жилье будет очень просто и абсолютно безопасно.

Осознаете вы это или нет, но ваш бизнес успешен в первую очередь не потому, что эффективен, быстр, гибок или рентабелен. Фундамент его успеха в том, что он может предложить потребителю что-то, что для него ценно. Если вдруг ценность вашего продукта в глазах потребителя померкнет или кто-то предложит ему что-то более ценное, «померкнет» и ваш бизнес.

Многие предприниматели наивно полагают, что главное в их бизнесе – прибыль. Если вы считаете так же, вы рискуете недолго оставаться бизнесменом. Когда-то у Nokia или Kodak была просто сказочная прибыль (у Nokia в 2008 году она составила 3,9 миллиарда евро), но они ее лишились не потому, что не умели управлять капиталом или издержками. Они утратили способность создавать ценность для своего потребителя.

Наличие ценности привлекает потребителя, и он делает покупку. Так у компании появляется выручка и маржинальный доход. Если компания умеет управлять издержками, ее накладные издержки будут меньше ее маржинального дохода, и у нее появится прибыль. Но что такое «прибыль»? Это следствие созданной ценности. С чего нужно начинать управлять прибылью? С управления способности компании создавать ценность.

Прибыль в бизнесе – лишь следствие способности компании создавать ценность для потребителя

В подтверждение своих слов приведу пару цитат из работ людей, чей авторитет не подлежит сомнению.

«Цель бизнеса – создавать и удерживать потребителя» (Teodor Levitt, Harvard Business Review).

«Цель бизнеса – создавать и удерживать потребителя». «Прибыль – не объяснение, причина или обоснование бизнес-поведения или бизнес-решений, но, скорее, тест на их состоятельность». Питер Друкер (Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices).

«Наконец, самое важное, что нужно помнить о любом предприятии – это то, что результаты существуют только вне его. Результат бизнеса – довольный клиент. Результат больницы – вылечившийся пациент. Результат школы – ученик, выучивший что-то и способный применить это на практике десять лет спустя. Внутри предприятия существуют только затраты». Питер Друкер (Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices).

Даже сам Джек Уэлч, экс-глава General Electric, провозгласивший в 80-х прибыль для акционеров главной целью бизнеса, в интервью Financial Times в 2009 году говорил: «По большому счету, конечно, прибыль акционеров – это самая тупая идея в мире. Прибыль акционеров – результат, а не стратегия. Главными же остаются ваши рабочие, ваши клиенты и ваши продукты»2.

Пять смертных грехов предпринимателя:

1) не понимать, какие ценности важны для его потребителей;

2) не изучать этот вопрос внимательно и не следить за этим регулярно;

3) говорить о клиентах, но не изучать их;

4) провозглашать «клиентоориентированность», но не реализовывать ее каждый день на практике;

5) думать, что прибыль – главное в бизнесе. Главное в бизнесе – потребитель, а прибыль – лишь признак умелой работы с ним.

В этой книге мы много будем говорить о ценности – о том, как ее измерять, выявлять и создавать. И о том, как анализировать цепочку создания ценности в вашей компании и на вашем рынке.

Когда мы говорим о ценностях клиента, важно также максимально четко понимать, кто такой клиент. К сожалению, множество компаний на рынке до сих пор уверены, что клиенты – это те, кто платят им деньги, хотя это далеко не всегда так. Если между вами и конечным потребителем продукта (то есть тем, кто приобретает продукт не для цели дальнейшей перепродажи) стоит промежуточное звено – дистрибьютор, торговая сеть, онлайн-маркетплейс, – то эти посредники не ваши клиенты, это ваши каналы сбыта. Конечно, порой эти каналы сильно влияют на ваши действия и на ваши финансовые результаты, с ними необходимо работать. Но все же клиенты – это не те, кто перепродает ваш продукт, и в первую очередь мы должны учитывать интересы потребителя.

В доказательство приведу следующую мысль – представьте, что все посредники вдруг в одночасье исчезли. Сможете ли вы продавать свой продукт? Если он представляет ценность для потребителя, то, скорее всего, да. Вы сможете выстроить цепочку продаж (например, через интернет) таким образом, чтобы потребитель получил продукт, а вы оплату. Но вот если вдруг исчезнут потребители, каналы сбыта не помогут вам удержаться на плаву. Помогли ли розничные сети по продаже телефонов Nokia, когда потребители решили, что им больше нравятся телефоны на iOS или Android?

Но если вы убеждены, что именно на вашем рынке некоторые каналы сбыта настолько важны, что их ценности необходимо учитывать отдельно, глубоко в них погружаться, приравняв их, по сути, к ценностям конечного потребителя, – приравняйте их к клиентам на этапах оценки ценности и анализе ключевых факторов успеха (о чем – в соответствующих главах).

Например, я помогал в выработке стратегии головной компании крупной франчайзинговой сети. Сеть была исключительно успешна в части взаимоотношения с партнерами – никто из конкурентов на рынке не мог похвастаться такими лояльными, энергичными, целеустремленными франчайзи. Но вот конечный продукт компании на общем фоне выглядел средне. Сеть добилась быстрого роста благодаря привлекательным условиям для своих партнеров. Но если партнеры столкнутся с тем, что продукт сети не нравится потребителем, они так же быстро уйдут, как пришли.