Читать книгу Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней - Святослав Бирюлин - Страница 7

О чем эта глава? О том, как правильно ставить цели перед своей командой.

Зачем она нужна? Правильно поставить цель очень сложно. Как только первое лицо бизнеса провозглашает самым главным какой-нибудь показатель (например, прибыль), все остальные задачи меркнут перед ним. Команда стремится достичь главного показателя любой ценой, часто в ущерб другим важным для долгосрочной жизни компании целям.

На лекциях мы со слушателями часто обсуждаем вопрос: что первично: курица или яйцо, целеполагание или анализ? Должен ли акционер сначала поставить команде цель, а уже потом, проанализировав рынок, команда должна найти путь ее достижения? Или сначала команде стоит изучить рынок и имеющиеся возможности, сделать первые прикидки, а уже потом акционер скажет свое веское слово, утвердив главную цель? У обоих подходов есть плюсы и минусы. Например, пойдя вторым путем, команда, скорее всего, предложит очень скромные цели, так как предметом анализа станут не только возможности, но и риски. А осознаваемые риски снижают амбиции. Первый путь опасен тем, что цель может быть «вынута из воздуха» и не иметь отношения к реальности. Такой метод целеполагания язвительно критикует Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия. Плохая стратегия».

За время работы CEO я привык к методу целеполагания top-down, сверху вниз. Перед началом стратегического (да и какого-либо вообще) планирования акционер должен был поставить перед нами «амбициозную цель».

Как правило, эта цель отличалась двумя особенностями.

1. Она была заоблачно амбициозна, например – прирост продаж на 30% на стагнирующем рынке, без дополнительных инвестиций.

2. Она была не основана ни на чем, кроме убежденности акционера, что если он нас как следует взбодрит, то мы очнемся, изыщем скрытые резервы и прыгнем выше головы.

Некоторые предприниматели до сих пор верят в то, что это помогает поднять боевой дух. Иногда это работает, но для этого должны одновременно присутствовать два фактора.

1. Акционер не должен быть «спящим» инвестором, он должен быть глубоко погружен в управление компанией и, даже ставя амбициозные цели, обязан трезво оценивать их достижимость.

2. В компании должна быть молодая и очень амбициозная команда, воспринимающая любую сложность как вызов. Для них амбициозные цели – источники мотивации.

В книге The Truth About Managing People (3^rd Edition) ее автор, Стивен Роббинс, ссылаясь на исследования, указывает на тот факт, что даже в США, стране с развитой культурой достижений, амбициозная цель воспринимается как мотивирующий фактор не более чем половиной сотрудников. В странах с другой культурой (автор приводит в пример Португалию) эта цифра падает до 25% и ниже. Чрезмерно амбициозные цели, challenges, больше пугают сотрудников, чем вдохновляют. Думаю, для стран русскоговорящего или, шире, славянского мира это тем более справедливо. Я много видел вытянутых лиц и перепуганных глаз сотрудников, слушающих рассуждения акционеров компании о заоблачных целях и головокружительных свершениях, которые, как казалось акционерам, были вполне под силу сотрудникам – стоит им лишь чуть-чуть поднажать. Поэтому с амбициозными целями нужно быть аккуратнее, чтобы они из метода мотивации не превращались в акцию устрашения.

Какую бы цель вы ни ставили перед своей командой – вы должны «продать» им эту цель. Либо при помощи силы убеждения и вашей харизмы заставить их просто в нее поверить, либо предъявить аргументы, на которые им нечего будет возразить. Диалоги в духе «мнение против мнения» (акционер считает, что вырасти можно на 25%, менеджмент – что на 2%) неконструктивны, на них не стоит тратить время. В таких диалогах формально победит акционер, так как у него заведомо больше «аппаратный вес». Но он же окажется и главным проигравшим, потому что если команда уйдет со встречи с мыслью «какая разница, какой цели НЕ достигать – 30%? 40%?», то акционер получит демотивированный коллектив и все равно ничего не добьется.

Как минимум одна из сторон диалога – лучше, если это будет менеджмент, конечно, – должна быть до зубов вооружена знаниями о рынке, потребителе, конкуренте, трендах, тенденциях и т. д. Как минимум одна из сторон в споре о том, может ли бизнес существенно вырасти, должна быть способна апеллировать к фактам, таким как:

1) темпы роста рынка;

2) динамика потребительского поведения и его особенности, тренды;

3) активность конкурентов;

4) новые рыночные возможности;

5) способность (и темпы) развития компании на собственные средства либо возможность привлекать их.

Если ни одна из сторон на момент постановки первичных целей не обладает подобной информацией (почерпнутой, напомню, не из собственных ощущений, а из достоверных источников), то необходимо поставить задачу команде собрать ее в ближайшее время. И не только в текущий момент, но и наладить сбор и систематизацию подобной информации на регулярной основе (то есть маркетинг). Управлять бизнесом без таких данных – все равно, что пилотировать болид «Формулы 1» вслепую.

В качестве приемлемого компромисса для первичного целеполагания может быть принят следующий алгоритм: акционер устанавливает первичные цели в форме рабочей гипотезы, а менеджмент отправляется на поиски и сбор информации о рынке и клиентах, позволяющей или опровергнуть идею акционера, или подтвердить. Окончательная цель будет установлена позже, уже после аналитики и расчетов, о чем – в соответствующей главе.

Важный момент: целью ни в коем случае не может быть рост прибыли предприятия. Это – тема для отдельной дискуссии, подробно проработанная мной в книгах «Мыслить стратегически» и «Как все испортить и разорить бизнес». Целью могут быть такие.

1. Рост стоимости (рыночной капитализации) бизнеса по любой приемлемой формуле.

2. Рост масштабов бизнеса с одновременным ростом рентабельности собственного капитала (ROE).

3. Рыночные цели: доля рынка, рост клиентской базы, рост лояльности клиентов и т. д.

Мы часто для разработки стратегий применяем формулу «условной стоимости» бизнеса, которая подойдет для любой непубличной компании. В основу формулы ложится прибыль, или EBITDA, которую бизнесу необходимо заработать за предстоящие два-три года, но она уравновешивается важными коэффициентами, не позволяющими менеджменту достигать прибыли любой ценой, не обращая внимания на прочие факторы. Выглядеть эта формула может, например, так (рис. 6).

Рисунок 6

Это «интегральная» цель, в которой сплетены воедино сразу несколько важных для бизнеса показателей.

Показатель клиентской ценности должен отражать результаты работы команды с потребителями за период. В зависимости от специфики бизнеса он может быть выражен в приросте (падении) АКБ – активной клиентской базы, показателя CSI («индекс удовлетворенности потребителя»), NPS (показатель готовности потребителей рекомендовать продукт компании другим), показателя известности торговой марки, частоты покупок или любого другого показателя, однозначно указывающего на отношение потребителей к вашему продукту и готовность его приобретать.

Как видно из формулы, «стоимость» бизнеса выражена в рублях – в рублях заработанной за период прибыли. Показатели выручки, доли рынка и потребительской ценности выступают как поправочные коэффициенты. Если какой-то из них меньше 100% (например, если выручка компании упала), этот коэффициент уменьшает «стоимость», если больше 100% – увеличивает. Таким образом, менеджмент заинтересован не наращивать прибыль любой ценой (например, сокращая затраты и снижая удовлетворенность клиентов). Если хотя бы один из коэффициентов будет показывать падение вместо роста, это уменьшит общий показатель.

Разумеется, данная «стоимость» бизнеса не имеет ничего общего с реальной рыночной стоимостью компании, потому я и беру ее в кавычки. Это – лишь управленческий инструмент, позволяющий нам поставить перед командой четкую цель, не более того. Вы можете заменить предложенные коэффициенты на те, что больше нравятся вам. Главное правило – они должны быть четко измеримы и соответствовать вашему стратегическому видению бизнеса. Показатель, связанный с клиентской ценностью, выбрасывать из формулы категорически не рекомендуется.