Читать книгу Creative Leadership - Wolf Bauer - Страница 10

Rückblickend muss ich gestehen: Jawohl, ich hatte ein gehöriges Autoritätsproblem. Meine Lehrer merkten das nicht zu Unrecht an. Und wenn ich ganz ehrlich bin, habe ich es auch nie ganz überwunden. Bis zum heutigen Tag nicht. Dabei geht es um weit mehr als nur die Formfrage eines festen Anstellungsverhältnisses. Ich möchte gern verstehen und nachvollziehen können, wie es zu einer bestimmten Entscheidung oder Strategie kommt, bevor ich sie umsetze. Kann ich das nicht, werde ich in der Umsetzung nicht überzeugend sein. Das war als freier Politikjournalist schon so und als CEO eines 300-Millionen-Euro-Unternehmens nicht viel anders. Es mag vielleicht überraschend klingen, dass ich das für eine meiner größten Stärken halte. Da ich von mir selbst wusste, wie ungern ich mir sagen ließ, was ich zu tun und zu lassen hatte, verstand ich intuitiv, wie man mit anderen Exemplaren meines Typs umgehen musste. Die meisten komplexeren Persönlichkeiten in der Kreativlandschaft wollen sich nichts sagen lassen. Was sie dringend brauchen, um gut zu sein, ist ein hohes Maß an Autonomie. Man verständigt sich über das Ziel, aber dann tragen sie einen großen Teil der Verantwortung selbst. Sie werden nicht kleinteilig gesteuert oder sonst wie kujoniert. Unter dieser Voraussetzung gehen sie mit einem ganz besonderen ›Glühfaktor‹ ans Werk, den ich im Laufe der Jahre immer wieder an Top-Kreativen beobachten durfte. Es ist ein inneres Strahlen, das sich aus dem Brennen für eine Idee speist und von den optimalen Rahmenbedingungen angefacht wird. Ohne die nötige Freiheit wird es früher oder später erlöschen wie eine Kerze ohne Sauerstoff.

Aus meinen ureigenen Gefühlen gewann ich letztlich die Einsicht, wie eine funktionierende Organisationsform für ein kreatives Unternehmen im Kern auszusehen hatte: Ich wollte eine Plattform bauen, auf der die kreativen Talente, die möglicherweise ähnlich fühlten wie ich, mit einem Maximum an Freiraum agieren konnten. Und ich wollte ihnen dabei sämtliche Widerstände aus dem Weg räumen. Ich hatte vorher keinen Management-Ratgeber gelesen, sondern nur von mir selbst auf andere geschlossen. Ein wesentlicher Anhaltspunkt, dass ich damit falsch gelegen hätte, ist mir in 27 Jahren als Geschäftsführer nicht begegnet. Meiner Erfahrung nach sind es – in absteigender Rangfolge – immer wieder dieselben Faktoren, die uns Kreative antreiben: Wir wollen gesehen werden. Damit meine ich, dass unsere Leistung, unser Talent, unsere besondere Begabung von anderen erkannt und anerkannt, im Idealfall weiter gefördert wird. Wir wollen als Konsequenz daraus Verantwortung übertragen bekommen, die es uns ermöglicht, im doppelten Sinne des Wortes verantwortungsvoll zu handeln. Wir wollen lernen, wir wollen besser werden und unseren Horizont erweitern, was nicht nur durch klassische Weiterbildung, sondern vor allem auch durch Vernetzung mit anderen interessanten Köpfen geschieht. Es gibt nichts, was ein Top-Talent so stark anzieht wie ein anderes Top-Talent. Mit diesem Credo im Hinterkopf habe ich die Plattform UFA gestaltet, solange ich für sie verantwortlich war. Es erscheint mir auch heute noch verblüffend einfach: Ich habe nur meinen persönlichen Bedürfnissen zugehört und sie auf andere übertragen.