Читать книгу Clústeres Logísticos - Йосси Шеффи - Страница 19

La necesidad de ser eficiente en una operación de alta rapidez con patrones de suministro impredecibles llevó a Caladero a desarrollar una estructura organizacional poco común. “Cuando empecé aquí hace unos años”, me dijo Alfredo, “el equipo comercial estaba dividido en dos departamentos: compras y ventas”. Esta división tradicional de oficinas en el frente y detrás entre compras y ventas es bastante común en muchas compañías, pero los resultados operacionales sufrían debido a que la mano izquierda que estaba vendiendo el pescado no sabía lo que la mano derecha que estaba capturando el pescado estaba enfrentando: el departamento de ventas vendía pescado que Caladero nunca capturó o perdía la oportunidad de vender aumentos de suministro en la pesca. El resultado terminaba en clientes desilusionados, pescado sin vender y errores en los pedidos.

Caladero se dio cuenta de que, ya que nadie sabe qué pescado hay disponible mejor que los compradores, tenía sentido unir a los departamentos de compra y venta para crear una “torre de control”, y así lograr un procesamiento de la información más rápido y efectivo. Una tercera función, la logística, también debía estar incluida en esta nueva torre de control. Los de logística conocían el estado en tránsito de todo el pescado de llegada y de salida, y eran responsables por la adquisición de los activos de transporte y las negociaciones con las compañías de transporte. Sabían cuándo llegarían a las ubicaciones claves los embarques de pescado y podrían ajustar las operaciones para obtener el pescado correcto procesado y en movimiento lo más rápidamente posible. Este equipo de personas en conjunto realiza la compra, la venta y coordina la logística que canaliza el pescado desde el suministro hasta el mercado. Al colocar todas estas funciones en un solo lugar, en donde el pescado se procesaba, Caladero acortó los tiempos de comunicación, mejoró la eficiencia y redujo los errores.