Читать книгу Nachhaltig wirksame Kollaboration in der internationalen Entwicklungszusammenarbeit - Annalies A. Beck - Страница 30

Nachdem die besonderen Funktionen, die ausgewählte Social-Media-Anwendungen im organisationalen Kontext erfüllen können, dargelegt wurden, werden nun die damit verbundenen Auswirkungen im Sinne der Vor- und Nachteile des Einsatzes von Social Media im Kontext von Organisationen betrachtet. Basierend auf dem aktuellen Forschungsstand liefert Tab. 5 eine zusammengefasste Gegenüberstellung der positiven und negativen Aspekte, die mit Social-Media-Anwendungen, sowohl den intra- als auch den interorganisationalen Einsatz betreffend, verbunden werden. Hierbei werden vor allem jene berücksichtigt, die für NGOs und NPOs von Bedeutung sind.{103} Somit werden jeweils drei entscheidende Nutzenvorteile und Risiken identifiziert, die im Folgenden näher beschrieben werden.

Tabelle 5: Gegenüberstellung von Nutzen und Risiken beim Einsatz von Social Media in Organisationen

Zunächst wird auf die positiven Aspekte, die mit Social-Media-Anwendungen einhergehen und die im Rahmen vorausgegangener Studien identifiziert werden konnten, eingegangen (vgl. Tab. 5).

Durch den Einsatz von Social Media lassen sich die Arbeitsproduktivität und Effizienz von Arbeitsprozessen steigern, wie Moqbel & Nah (2017: 272) bestätigen: „Enterprise social media [...] can induce higher levels of collaboration and socialization into work processes to create greater human capital and performance.“ Mack & Vilberger (2016: 28) teilen diese Meinung und konkretisieren die Feststellung: „Man kann schneller seine Tätigkeiten durchführen, reduziert Fehler bzw. erhöht die Ergebnisqualität.“ Neben Skaržauskiené et al. (vgl. 2013) sehen ebenso Chui et al. (vgl. 2012) den Mehrwert von Social Media darin, die Produktivität zu verbessern, indem die Zusammenarbeit sowie die Effektivität der organisationsinternen und -externen Kommunikation gesteigert werden. Dies beeinflusst wiederum auch die finanzielle Planung: „Moderne IKT{104} haben zu erheblichen Kostensenkungen im Bereich der Kommunikation und Interaktion geführt“ (BMZ, 2013: 8).

Wurden Informationen innerhalb einer Organisation bisher eher hierarchisch und im Sinne eines top-down-Managements{105} weitergegeben, ermöglichen Social-Media-Anwendungen nun die vereinfachte, erleichterte sowie schnellere Verbreitung von Informationen (vgl. Bertenrath et al., 2018: 26). Dies fördert zudem eine umfassende Teilhabe am organisationalen Wissen für alle Organisationsmitglieder über zeitliche und räumliche Grenzen hinweg (vgl. Richter/Stocker, 2012: 32; vgl. Schmidt, 2018: 75ff) und wirkt sich entscheidend auf die Gestaltung des Wissensmanagementprozesses{106} einer Organisation aus. De Bastion (2013: 378) stellt fest: „Statt einem einseitigen Wissenstransfer wird die Bildung einer Wissensgemeinschaft angeregt, in der jeder sein Wissen gleichberechtigt beitragen kann.“ Stocker & Richter (2012: 33) betätigen, dass „effizienter Wissenstransfer“ durch Social Media herbeigeführt werden kann. Partizipieren mehr Organisationsmitglieder am organisationalen Wissen, kann sich dies wesentlich auf die Motivation und Zufriedenheit dieser auswirken (vgl. Mack/Vilberger, 2016: 28). Insgesamt gewinnen „prozessuale Organisationsformen“ (Klier/Lautenbacher, 2013: 11) und „dezentrale Steuerungsformen“ (dies., 2013: 13) an Bedeutung.

Schließlich kann ein dritter Nutzen identifiziert werden, der sich vor allem auf die externe Organisationskommunikation bezieht. Die Präsenz einer Organisation in den sozialen Medien, bspw. mit einer Profil-Seite in einem sozialen Netzwerk, trägt zur Bekanntheitssteigerung der Organisationsaktivitäten bei (vgl. dies., 2013: 4) und kann den Dialog mit externen Anspruchsgruppen wie potenziellen Projektpartnern eines Entwicklungsprojekts fördern.

In Bezug auf die Probleme (vgl. Tab. 5), die bisher empirisch belegt wurden, ist zunächst die fehlende Kompetenz, die unter den Nutzern von Social-Media-Anwendungen in Organisationen beobachtet werden kann, zu nennen. Diese äußert sich auf vielfältige Weise: Zum einen kommt es vor, dass Anwendungen aus dem organisationalen Kontext heraus für private Konversationen genutzt werden und damit wertwolle Arbeitszeit verschenkt wird (vgl. Chui et al., 2012; vgl. Accountemps, 2010; vgl. Shepherd, 2011). Insbesondere jene übermäßige Nutzung von Social-Media-Anwendungen, die keinen Arbeitsbezug aufweist, wird von Turel & Serenko (2012) als „addiction“ gewertet. Eine Abhängigkeit von Social-Media-Anwendungen kann nach Gibbs et al. (vgl. 2013) mitunter zu einer zunehmenden Verschlossenheit der betroffenen Nutzer führen: Kommunizieren diese nur noch digital, grenzen sie sich zugleich von Organisationsmitgliedern ab, die primär persönlich kontaktiert werden müssten (vgl. ebd.; s. Abb. 18). Dem schließen sich Klier & Lautenbacher (2013: 18) an: „Die zunehmende Individualisierung, bei gleichzeitiger Kollektivierung in den Gruppen und Teams verbunden mit neuen Formen der Steuerung weist stark das Phänomen der Entgrenzung auf.“

Abbildung 18: Mögliche problematische Entwicklung der Social-Media-Nutzung

Werden Social-Media-Anwendungen dazu benutzt, Kollegen oder Vorgesetzte zu diskreditieren (vgl. Chui et al., 2012; Mack/Vilberger, 2016: 34), wird der Zweck des organisationalen Technologieeinsatzes ebenso verfehlt. Somit kann neben einer fehlenden Nutzungskompetenz, wenn Anwendungen bspw. von unerfahreneren Nutzergruppen technisch schlichtweg nicht verstanden werden (vgl. Tonndorf/Wolf, 2015: 238), auch ein Mangel anderer persönlicher Kompetenzen vorliegen. Gabriel & Röhrs (2017: 83) merken des Weiteren an: „Voraussetzung [...] ist eine Social-Media-Kompetenz, die nicht nur IT-Wissen und ökonomisches Anwendungswissen beinhaltet, sondern auch spezielles Wissen über Social Media und Sozialkompetenz (social skills), d. h. die Fähigkeiten und Einstellungen, die im Sinne einer Kooperation und Kommunikation mit Menschen nützlich sind.“ Beuthner (2016: 186) konkretisiert dies anhand des Beispiels von sozialen Netzwerken, die intraorganisational genutzt werden:

„Benutzer [...] vertrauen sich in der Regel, was jedoch dazu führen kann, dass hier ausgetauschte Informationen nur unzureichend gegen den Zugriff durch unbefugte Mitarbeiter gesichert werden. Wenn jedoch beispielsweise vertrauliche Dokumente von jedem Mitarbeiter eingesehen werden können, kann es unter Umständen auch vorkommen, dass diese gelöscht, verändert oder an nicht autorisierte Personen weitergegeben werden. Dahinter muss keine böse Absicht stecken, oft geschieht dies einfach aus Unkenntnis oder Versehen.“

Die Problematik der mangelnden Nutzungskompetenz betrifft die intra- und interorganisationale Kommunikation gleichermaßen. Werden seitens eines Projektteams bspw. versehentlich falsche organisationsbezogene Informationen über Twitter kommuniziert, kann dies im Extremfall eine Ruf- und Imageschädigung zur Folge haben (vgl. Mack/Vilberger, 2016: 34).

Ein weiteres Problem stellt der Missbrauch von personenbezogenen Daten dar, der mit der Social-Media-Nutzung einhergehen kann (vgl. Skaržauskiené et al., 2013: 239f; vgl. Chui et al, 2012; vgl. Moqbel/Nah, 2017; vgl. Mack/Vilberger, 2016: 34). Tonndorf & Wolf (2015: 236) stellen fest, dass diese Art der Kommunikation „schnell und oftmals schwer zu kontrollieren“ sei. Der Schutz von personenbezogenen Daten ist nicht hinreichend gewährleistet, wenn Organisationen bspw. den Instant-Messenger-Dienst WhatsApp verwenden. Gabriel & Röhrs (2017: 33) geben zu denken: „WhatsApp ist der aktuell bekannteste und meistgenutzte Instant Messenger, obwohl er wegen des laxen Umgangs mit personenbezogenen Daten [...] stark kritisiert wurde.“

Werden Informationen fehlerhaft oder unrechtmäßig mittels Social-Media-Anwendungen einer breiten Öffentlichkeit zugänglich gemacht, spielt außerdem der Aspekt der „Frage der Glaubwürdigkeit im Netz“ (Beck, 2014: 23) eine Rolle. Organisationen stehen ggf. vor der Herausforderung, schnell auf „fake news“{107} zu reagieren bzw. entsprechende Datenschutzmaßnahmen einzuleiten. Aufgrund dieser möglichen Gefahrenlage erscheint es notwendig, in Bezug auf die jeweils betroffene Organisation sorgfältig zu prüfen, welche Informationen über welche Social-Media-Kanäle verbreitet werden und ob das Risiko eingegangen werden kann, auch einmal einen „unfertigen Gedanken preiszugeben“ (Klier/Lautenbacher, 2013: 11). Zudem muss vorab entschieden werden, welcher Grad der Offenheit gewählt wird (vgl. Michelis, 2014: 7), damit dieser möglichst auch zur übrigen institutionellen Struktur und Organisationskultur passt.

Chui et al. (vgl. 2012) merken an, dass potenzielle Risiken nicht den tatsächlichen Nutzen des Einsatzes von Social Media in Organisationen limitieren dürfen. So können bspw. Zensuren und eingeschränkte Internetzugänge dazu führen, dass Social-Media-Anwendungen ihr eigentliches Potenzial gar nicht erst entfalten können.

Im Anschluss an die Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile beim Einsatz von Social Media in Organisationen wird nun speziell auf das Potenzial im Kontext der internationalen EZ eingegangen.