Читать книгу La potencia del talento no mirado - Carlos March - Страница 11

A esta altura, seguramente el lector se preguntará por qué «Arbusta». Había otras opciones de nombres dando vueltas pero, cuando surgió este, no lo dudaron. «Arbusta» y no «Arbusto», porque la idea era reflejar el crecimiento de oportunidades para las mujeres y, a la vez, esa habilidad innata impulsora del paradigma de la ética del cuidado, que está asociada a energías femeninas. Explican los fundadores: «Quisimos representar en una versión femenina del arbusto (planta leñosa) algo que, desde una semilla, tiene el potencial de ser una misma raíz que se hace tronco y luego desplegarse en ramas rápidamente. Nos parecía importante que el nombre incorporara esta dimensión de la velocidad y unicidad, porque el desafío de integrar el talento de las personas que la sociedad ningunea tiene que concretarse rápidamente: hay muchos jóvenes que no pueden esperar y ellos son la semillas de lo que vendrá o podrá ser. Pero, que hayamos generado algunas de las condiciones para que algunas de esas semillas germinen no nos hace responsables de hasta dónde crezcan. Queremos ocupar un rol de habilitantes para crear condiciones, para que otros se sumen y hagan crecer el arbusto, y que este no se vea limitado al despliegue que pueda darle esta organización».

Superado el reto de encontrarle nombre, hubo que enfrentar el otro desafío de toda organización: darle identidad. Un nombre identifica pero no distingue; lo que distingue es la identidad. «Sabíamos que no era el nombre, sino la naturaleza de ese nombre, la naturaleza de Arbusta como organización, la que nos daría identidad».

«En el caso de la organización que nos imaginábamos, que se nutría de un recurso que estaba en todos lados como el talento, darle identidad propia a un desarrollo distribuido requería de una naturaleza de organización bien particular. Así fue que nos dimos cuenta de que la naturaleza de Arbusta no tenía que ser la de repartir un talento que ya estaba distribuido, sino la de distribuir oportunidades para visibilizarlo, integrarlo, desarrollarlo y expandirlo. Debía ser una naturaleza organizacional que se basara en habilitar el talento, en destrabar el potencial que ya existe en los jóvenes y en hacerlos desplegarse. También, que promoviera un nuevo paradigma como el del cuidado; y que se apoyara en la producción de servicios tecnológicos de calidad y excelencia, demostrando que los aprendizajes técnicos incorporados desde el hacer y desde el propio trabajo podían competir con los conocimientos adquiridos a través de formaciones en ámbitos universitarios. Y, a eso, sumarle que las capacidades de la organización se orientaran a satisfacer las demandas de los proyectos de nuestros clientes y no la onanista actitud de enamorarse de la propia oferta».

Pero, ¿qué es esto de «develar talento»? ¿Hasta qué punto el hecho de enunciarlo y ponerlo en el centro de la escena resultaría suficiente? Estaba claro que, una vez definida la esencia y el «modo de ser» de Arbusta, había que construir esa identidad al andar, a partir de pasos concretos y de un ejercicio permanente de introspección organizacional que permitiera ir desarticulando debilidades y potenciando fortalezas para, así, avanzar.

Fue de este modo que, en ese camino, maduraron convicciones, hoy convertidas en pilares. Una de ellas es que cualquier persona se conecta con su potencial y es capaz de ir develándolo cuando tiene la oportunidad de ponerlo en práctica, de reconocerlo, y de hacerlo crecer. Por ese motivo, el ámbito del trabajo es vital. Y acá se entrelaza otra de las premisas básicas que plantea que a trabajar, se aprende trabajando. Por eso, Arbusta genera oportunidades de trabajo formal en la industria del conocimiento y asume el riesgo. Por eso, aspira a que la formación y el desarrollo de talentos sea en simultáneo con la forma de hacerlo haciéndolo, bajo el concepto de learning by doing (aprender haciendo), porque, en definitiva, todos aprendimos a trabajar trabajando. La certeza —porque la experiencia ya lo demuestra— es que la mayor parte del conocimiento y de las habilidades interpersonales que adquieren los centennials en Arbusta es a partir de su propio hacer.

«Creemos en el poder de la mirada para habilitar el potencial de cada persona. La mirada apreciativa valora y cree en el otro aun cuando el otro todavía no descubrió todo su potencial. Es una dimensión esencial de nuestra cultura, que se inicia en el momento de la oportunidad de trabajo y continúa a través de nuevos desafíos que van asumiendo», afirman los fundadores.

El espíritu de Arbusta es esencialmente aventurero: se anima a cambiar las formas tradicionales o habituales, y sale a buscar talento allí donde el mercado no mira, para luego, crecer junto a esos nuevos y potentes talentos centennials, siempre con la convicción, el desafío y la responsabilidad de saber a la organización al nivel del resto de las empresas de tecnología. «En Arbusta, cambiamos (transformamos) la realidad y nos desarrollamos como personas dentro de la desafiante industria tecnológica», señalan desde la compañía y agregan: «Nuestros mapas no marcan un destino, pero tienen un norte claro; sabemos dónde hay talento y lo desarrollamos».

A partir de estas premisas, Arbusta se estructura en tres ideas fuerza:

1 Ser una empresa de tecnología del futuro, brindar servicios de excelencia a clientes que estén en la transformación digital. Participar en una industria que está en movimiento constante, ser ágiles, tomar riesgos, adaptarnos e innovar.

2 Ser una organización que habilite las condiciones para que emerja y se despliegue el «talento oculto» o el «talento ninguneado» de jóvenes a quienes el sistema y el prejuicio imponen barreras altísimas para acceder a una oportunidad de trabajo. Ello exige, en primer lugar, mirar a cada persona desde su potencial pleno; y, en segundo lugar, diseñar un sistema de operaciones que promueva, desde el mismo trabajo, el desarrollo de nuevas habilidades técnicas, de gestión y de relaciones interpersonales.

3 A partir de un diseño organizacional holocrático⁴, demostrar que es posible un modelo de negocio que no solamente genere impacto y sea económicamente viable, sino que promueva la integración, la plenitud y la transformación personal de cada persona que forme parte.

«Todo esto nos obligó a diseñar un sistema operativo y de delivery de servicios muy inteligente e innovador, que combina trabajo en equipo o comunidad (saliendo del formato de una persona dando servicio a un cliente) para atender a cada cliente, lo que permite: a) combinar en un mismo equipo personas con más seniority y otras con menos, promoviendo que personas que recién ingresan tengan la posibilidad de ir aprendiendo mientras trabajan sin poner en riesgo la calidad del servicio; y b) que el servicio que se está prestando no dependa tanto del conocimiento de una sola persona, porque cuando esa persona deja la organización se complica la calidad de la prestación».

Pero estas ideas fuerza requerían ser montadas sobre nuevos paradigmas. Pues, como afirma el filósofo colombiano Bernardo Toro, «al territorio de lo nuevo no se puede entrar desde categorías existentes».