Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 46

Під час Залицяння компанія зосереджена на питання, чому треба це робити; у Ранньому дитинстві – що робити. На стадії Активного зростання фокус зміщується на те, що ще робити, а в Юності організація на болючому досвіді вчиться, чого не робити. Компанії в Розквіті знають, що робити і чого не робити. Організації в Розквіті знають, чому (і чому не), що (і що не), коли (і коли не), як (і як не) робити. Вони ухвалюють рішення із самовладанням та душевним спокоєм. Вони не схожі на немовлят. Вони ніколи не вдаються до поведінки за принципом «спочатку стріляй – спитаєш потім». Вони не змінюють напрямок так, як це роблять організації на стадії Активного зростання, – хаотично й щомиті. Вони не потерпають від паралічу, який спричиняє внутрішня боротьба Юності. Їх також не мучить нескінченна бюрократична неспроможність корпорацій на етапі старіння. Коли б вони не ухвалювали рішень, здається, у них є увесь час на світі. Вони здійснюють свої операції «beheshket u bebitha», що буквально означає «спокійно та впевнено», як радить Біблія усім вірянам.

Компанії на стадії Розквіту, як і компанії на стадії Активного зростання, заробляють гроші та зростають. Але вони не однакові:

Компанії, що активно зростають, можуть сказати вам, як і чому вони заробили гроші. Компанії у Розквіті можуть сказати вам, як і чому вони збираються заробити гроші

І вони заробляють.

У компаній на стадії Активного зростання відхилення реальних показників від бюджету (в кращий чи гірший бік) завжди значні (точніше, значні тоді, коли в них є якісь бюджети).

Компанії у Розквіті мають амбітні бюджети, але відхилення реальних показників від бюджету – в межах передбачуваних і прийнятних коливань. Організація у Розквіті має візію та агресивність компанії, що активно зростає, а також набуту під час Юності контрольованість, яку забезпечує прогнозоване втілення планів.