Читать книгу Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес - Страница 55
Частина I
Що відбувається?
Розділ 7
Ознаки старіння
ОглавлениеМогандас Карамчанд Ґанді про речі, які нас зруйнують:
Політика без принципів,
Задоволення без совісті,
Багатство без роботи,
Знання без характеру,
Бізнес без моральності,
Наука без людяності,
Поклоніння без жертовності.
Якщо організація вислизає зі стадії Розквіту, симптоми цього не виявлятимуться в її фінансових звітах. Фінансовий аналіз та звітність подібні до аналізів крові чи сечі. На той момент, коли вони щось покажуть, проблема вже існує і настав час для лікування. Як і медичні аналізи, фінансові звіти виявляють хворобу, коли з’являються аномальні симптоми, і ми можемо лише сподіватися, що помітили проблему до того, як вона перетворилася на патологію. Нам слід розв’язувати це питання ретельніше. Ми хочемо виявляти ознаки погіршення, коли ще є шанс на певну профілактику.
Коли люди старіють, перші симптоми з’являються не в їхніх діях чи на тілі. Старіння починається в голові – зі зміною настанов та цілей
Організації старіють однаково. Коли організація починає вислизати зі стадії Розквіту, коли настає розвинута стадія Пізнього розквіту, у її культурі з’являються перші симптоми.
Розквіт – це проміжна стадія між зростанням та старінням. Це кінець початку і початок кінця. Розквіт поділяється на два періоди – Розквіт зростання і Розквіт спадання. Єдиної оптимальної точки немає. Організації мають розпізнати ознаки, що сигналізують про настання спадного етапу Розквіту. Ця обізнаність дасть їм змогу вжити заходів, що загальмують старіння й омолодять компанію, поки вона ще перебуває на стадії Розквіту. Їм немає потреби полишати Розквіт.
Рис. 7.1. Ступені Розквіту
Порівняння, наведене нижче у таблиці, показує ледь помітні відмінності між компаніями, що зростають, і компаніями, які старіють.
Порівняння зростання та старіння
Щоб виявити, чи старіє організація, зверніть увагу на ці зміни, поки вони ще ледь помітні. Пізніше, коли організація вже постаріла, ці зміни стають геть разючими.
На етапі Пізнього розквіту ознаки цих змін з’являються поодинці, нерегулярно, і нікого не насторожують. Вони рідкісні, нечасті, тільки трохи дратують, але це знаки. Час щось робити, і я покажу, що саме, в одному з наступних розділів63. Зараз же зіставмо ці зміни як перехід від одного екстремума до іншого. Коли побачимо, в чому полягає різниця між їхніми крайніми виявами, легше буде помітити їх у значно м’якшому варіанті.
1. Від ризикування до уникання ризику64
Усі ми виступаємо за прогрес, якщо тільки можна отримати його без змін.
Моррі Брікмен, King Features
У Ранньому дитинстві ціна ризику видається доволі низькою. Практично немає чого втрачати. На стадії Активного зростання засновники, зарозумілі через швидке зростання компанії, просто ігнорують ризик. Керівництво компаній на стадії Активного зростання звикає до поперемінних бенкетів та голоду. Люди не особливо засмучуються, якщо якісь ризиковані починання приносять погані результати. Вони впевнені, що це буде компенсовано іншим неочікуваним успіхом. Організації, що активно зростають, дуже поблажливі. Люди перепрошують і отримують прощення за помилки, яких уже припустилися.
Організації у Розквіті насолоджуються атмосферою повторюваного успіху. Менеджмент, який відзначається самоконтролем, сприймає навіть погані результати як успіх, бо цього не можна було зробити краще і в компанії є реалістичний план подолання наслідків. І саме це справді має значення. На стадії Розквіту менеджмент не аналізує невдачі винятково за результатами. Чи було це виконано на максимально можливому рівні? Процесом переймаються так само, як і результатом. Провал (недосягнення максимальної якості виконання) – це щось незвичне. Кожну невдачу піддають аналізу, вивченню та корегуванню65. Люди агресивні, але водночас обережні.
Що далі компанія зростає, то більше їй є що втрачати. Цифри збільшуються, стейкхолдери стають агресивнішими. Зростає й кількість зацікавлених сторін. Ризик перетворюється на проблему. Одного разу я почув такий вислів: «Вас не можуть повісити за те, чого ви не робили». Навіщо ризикувати? На етапі Бюрократії для досягнення успіху від вас не очікують ніяких дій. Люди навіть жартують про це:
«Не знаю, чому вони звільнили Джо, – каже бюрократ. – Він же нічого не робив!»
О, є ще один жарт:
«Що зараз робить твій брат? Я чув, він хотів працювати в уряді».
«Нічого не робить, – відповідає співрозмовник. – Він таки отримав цю роботу».
Компанії, що зростають, дають. Компанії, що старіють, беруть. У молодості від вас чекають ідеалізму та прагнення змінити світ. Старіючи, ми бережемо енергію і хвилюємося не про те, як змінити світ, а про те, як вижити в ньому. Тож уникання ризику приходить зі старінням, що супроводжується заощадженням енергії, тоді як ризикування можна дозволити собі, коли енергії у надлишку66.
Коли припиняється зростання, починається вмирання.
Чарльз Ґоу
З віком рівень енергії знижується, бо її дедалі більше витрачають на внутрішній маркетинг – на намагання утримати разом дезінтегровані частини. Оскільки енергія витрачається всередині, менше залишається для використання зовні, а отже, менше бажання ризикувати.
Коли компанія перебуває у висхідному Розквіті, така обачність – це бажана противага агресивності пізнього етапу Активного зростання. Коли організація проходить пікову точку Розквіту, вона працює, щоб зрівноважити уникання ризику та ризикування. Під час спадного Розквіту ризику вже більше уникають, ніж до нього вдаються.
Досягши успіху, люди відчувають задоволення й погоджуються покладатися на імпульс, створений у минулому. Віднині вони керуються такою настановою: «Якщо не зламалося – не лагодь». Тепер, коли організації є багато чого втрачати, люди не хочуть порушувати плавного ходу й починають оцінювати витрати на ризик як надто високі.
Коли обережність стає панівною моделлю, а уникання ризику переважує ризикування, культура компанії змінюється.
2. Від «очікування перевершують результати» до «результати перевершують очікування»
На стадії Раннього дитинства керівництво може сказати, які результати компанія показала за рік, тільки коли цей рік уже закінчився. Людям у цій компанії важко прогнозувати своє майбутнє. Управлінська поведінка орієнтована на поточний момент. Ні минуле, ні майбутнє не актуальні тут і тепер. У керівництва можуть бути мрії щодо віддаленого майбутнього, але вони в найкращому разі туманні. Організації-немовлята реагують на негайний тиск, і їхні результати поки скромні. Їхні очікування щодо майбутнього неодмінно перевершують поточні результати. Це явище (коли очікування перевершують результати) триває і на стадії Активного зростання, коли компанія у своїй зарозумілості часто сподівається недосяжного.
Для організацій, що активно зростають, характерні експерименти. Компанії на стадії Активного зростання надміру напружуються. Менеджмент намагається складати бюджети й плани, але насправді їх не дотримується. Часто буває так, що вже минуло кілька місяців фіскального року, а компанії на стадії Активного зростання все ще планують свої бюджети. Коли вони порівнюють реальні результати із бюджетом, то можуть побачити доволі значні коливання. Відхилення може бути навіть приголомшливим – на рівні 200–300 % вище чи нижче від бюджету. Компанії, які активно зростають, неконтрольовані, і їхні очікування – це не відображення результатів на основі досвіду. Навіть якщо результати нижчі від закладених до бюджету, зарозумілі компанії на стадії Активного зростання не вносять до нього корективів. Вони переконані, що надолужать. Здається, в їхніх планах допускається диво. Коли було створено державу Ізраїль і шанси на її виживання були примарними, її творця й прем’єр-міністра Давида Бен-Ґуріона спитали, чи покладається він на диво. «Ми не покладаємося на дива – ми плануємо їх», – відповів він. Компанії на стадії Активного зростання більше вірять, ніж думають. Вони очікують дедалі більшого й ставлять собі за мету дедалі більше. Загалом ці компанії незадоволені результатами, неважливо, які вони добрі. Із рухом уперед їхній горизонт відсувається.
63
. Ширше про лікування див.: I. Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996).
64
. Див. L. Marchall, S. Mobley, and G. Claver, “Why Smart Organizations Don’t Learn,” in S. Chawla and J. Renesch, Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow’s Workplace (Portland, OR: Productivity Press, 1995). Ці автори твердять, що ризик-менеджмент пов’язаний із організаційним навчанням: зокрема ідея одно- та двоконтурного навчання, яку запропонував К. Арґіріс, забезпечує процес оцінювання ризиків (“Teaching Smart People How to Learn,” Harvard Business Review 69, 3 (May–June, 1991): 99–109). Узгоджуючись із ідеями Арґіріса, методологія Адізеса забезпечує організаціям можливість інституціоналізувати двоконтурне навчання, не покидаючи стадії Розквіту.
65
. Така рефлексія узгоджується з практиками, пропагованими у виданні: D. Schon and M. Rein, Frame Reflection: Toward the Resolution of Intractable Policy Controversies (New York: Basic Books, 1994). У цій книжці автори показують, як рефлексія не лише подій, але й їх структури веде до зменшення конфліктів та змін другого порядку.
66
. Див.: D. Breunlin, “Oscillation Theory and Family Development,” in C. Falicov, Family Transitions: Continuity and Change Over the Life Cycle (New York: Guilford Press, 1988): 133–158. Автор викладає «теорію коливань», яка передбачає протилежні коливання в системах під час процесів старіння – тоді як молоді схильні до ризику, старі схильні уникати ризику.
