Читать книгу Как продавать дороже конкурентов. Современная технология создания и внедрения ценностных предложений - Денис Сиденко - Страница 15

То есть те выгоды, которые имеют некоторый промежуточный элемент, приносящий выгоду. Через который прибыль описывается опосредовано. Данный вид рациональных выгод не так очевиден, как первый, поэтому мы рассмотрим его подробнее.

А) Экономия времени

Механизм обоснования данной рациональной выгоды прописан у нас в голове в виде вечного и абстрактного «Время – деньги». Но этот тип выгоды вполне неплохо рассчитывается.

Давайте предположим, что наше УТП позволяет сократить время доставки товара клиента его заказчикам на час. Раньше среднее время доставки было три часа, сейчас два.

Для стимуляции мозгового кровообращение представляем лицо клиента, который на ваше бытовое «Время – деньги» отвечает: «Ну и чо?»

Начинаем считать. Сначала определим объекты, на которые влияет снижение времени доставки.

– Снижение трудозатрат водителя. А следовательно…

– Снижение себестоимости логистики товара.

– Увеличивается количество доставок в день.

– Возможность не увеличивать штат для обеспечения на треть большего количества заказов.

– Увеличение оборачиваемости капитала.

– Снижение вероятности задержек товара.

– Повышение уровня удовлетворенности клиентов, а следовательно, коэффициента повторных заказов.

– Повышение конкурентоспособности, а следовательно…

– Увеличение конверсии количества текущих заявок в оплаты.

Возьмем самые простые метрики – объемы продаж и прибыль.

Предупреждение! Господа финансисты и люди, обладающие схожими навыками. Вас мало, но вы «в тельняшках». Последующие расчёты не претендуют на соответствие нормам МСФО, GAAP, UNIDO, IFRS, а предназначены для быстрого полевого анализа факторов, влияющих на значимые для клиента показатели. Именно потому они сознательно упрощены.

Допустим, в компании клиента следующие показатели:

Следовательно, потратив 3 минуты в Excel, мы получаем следующие цифры:

Ого! Всего лишь ускорение доставки на один час дало рост прибыли для клиента в 42,15%.

В компании 10 водителей? Значит, мы просто кладем клиенту в карман ежемесячно 796 тысяч рублей?

А давайте вспомним, что в фирме работает не только водитель, но и менеджеры, продающие этот товар, бухгалтер, секретарша Маша, коммерческий директор, РОПы, маркетолог, есть затраты на рекламу и продвижение, аренду, участие в выставках… Вычтем все это из прибыли:

И тут мы видим, что кладем в карман клиенту в три раза больше, чем ему он зарабатывал до этого.

Да, мой внимательный математик-экономист, это без учета роста доли переменных расходов на ЗП менеджеров, ГСМ14 и прочее. Но так как мы не знаем состав постоянных и переменных расходов, мы этот фактор смело игнорируем для упрощения примера. В реальной жизни, если у вас есть подобные данные, не стесняйтесь их использовать.

Пытливый читатель скажет: «Это все при условии роста оборотов на 33%. А где мы их вот прям завтра возьмем?». А вот тут уже начинают работать и повышение лояльности, и повторные заказы, и повышенная конкурентоспособность, и конверсия, и сарафанное радио. Конечно, оборот за месяц не вырастет, но он будет расти сразу. А цифра указывает насколько он вырастет в итоге. Помнить эту оговорку надо, но применять лучше при необходимости.

Ладно. Допустим, клиент – монополист, держит 90% рынка и в принципе не может увеличить обороты. Окей. Мы получим сокращение расходов и рост маржинальности. Увольняйте 30% водителей и получайте 79666, 67 рублей умноженное на семь, а не на десять.

Уже интересно? Если IQ клиента выше 60, он задаст лишь один вопрос: «Как быстро я могу это купить?»

А теперь подумайте – какова адекватная цена вашего предложения для клиента? Формально, любое предложение, приносящее прибыли в год больше ставки рефинансирования Центрального банка региона присутствия клиента, инвестиционно выгодно. Если разница будет кратной, то любые попытки торга можете рассматривать как пляску наркомана при виде дозы. Он хочет спустить не все деньги, а чтобы еще хватило на булочку и воду, но в результате все равно отдаст всё.

А теперь представим, что в нашем примере водителей не 10, а 1000. И подсчитаем не месячную выгоду, а годовую, при этом произнесем слово «окупаемость». Или же если представим, что перед нами ЛПР поколения Z или хорошо сохранившийся Y (при всем моем скепсисе к самой «теории поколений»), то можем даже произнести более хайповый синоним, сбежавший от финансистов – «ROI».

Вы уже видите эти денежный водопады в глазах клиента, падающие на кнопку «Купить»?

Но не все так просто. Тут уже надо принимать в расчет дополнительные факторы: платежеспособность ЦА, психологическую готовность покупать («Да, тапочки, продлевающие жизнь на 10 лет… Но тапочки за миллион?!»).

И пока мы тут мысленно купаемся в миллионах, вспомним, что речь идет о всего лишь об одном типе выгоды от одного УТП!

Б) Снижение рисков

Есть один любопытный момент, который нужно помнить.

Снижение рисков потери денег = получение денег. Давайте попробуем представить источник денег, чтобы их подарить нашему дорогому клиенту.

Пример. Вы как бизнесмен в следующем году можете потерять 1 000 000 долларов с вероятностью 5%. Например, станок стоимостью 1 000 000 по статистике может сгореть от перепада напряжения с вероятностью 5%. Формально это означает статистическую потерю 50 000 долларов за этот период. Вам ведь нужно застраховаться? А страховые компании скорее всего насчитают еще больше. Допустим, ваше замечательное решение по стабилизации напряжения питания уменьшает вероятность критических бросков напряжения на 60%. Сокращение вероятности потери до 2% означает фактическое получение 30 000 долларов за этот период.

Ваше решение, снижающее риск на 3%, можно продать за сколько? 10 000 долларов? Возможно. 20 000? Возможно! А если срок службы станка 20 лет, сколько вы спасете денег клиенту? И уже можно совсем по-другому подойти к ценообразованию.

Но для многих молодых бизнесменов факторы риска не всегда принимаются в расчет. Стихийные предприниматели зачастую видят только один риск – прогореть здесь и сейчас, не замечая, что этот риск состоит из десятков других рисков, на которые он, занятый рутиной, не обращает внимание.

О чем вы говорите? Зачастую предприниматель стартует «на одном крыле»: на первые и последние деньги купил станок с остатком ресурса 20% (так продавец сказал), имеет шапочный договор с единственным крупным заказчиком на продукцию, которую для данного заказчика будет на этом станке клепать знакомый его брата. Который вроде учится на программиста, а значит разберется со станком, что там да как. Наверное.

Обычный предпринимательский подход.

И поэтому в большинстве случаев рационально обосновать снижение рисков можно лишь компаниям, где есть некоторая история успехов и потерь, и главное, есть финансовое планирование и корпоративное страхование. Хорошие признак – наличие должности финансового директора. Или как минимум диплом MBA у коммерческого директора.

Если компания страхует поставки или складские остатки, снижение рисков в два раза для них является серьезной рациональной выгодой. Особенно если фирма, во избежание дополнительных затрат занимается самострахованием, формируя в финансовых средствах отдельный фонд для страхования текущих рисков.

Ваше решение снижает вероятность заболевания среди сотрудников? Ваш сервисный контракт снижает износ основных фондов? Система контроля снижает риск краж? Скажите на сколько, и мы будем знать сколько за это попросить.

При этом не все, что снижает риски, несет данную косвенную выгоду. Косвенная выгода все же основана на предположениях и примерах. В случаях с имеющейся открытой информаций о рисках и страховых договорах клиента решение, снижающее риски, можно выразить в виде прямой выгоды. Что всегда эффективнее. Помним это.