Читать книгу Основы системных решений по модели Черчилля - Дмитрий Медведев - Страница 10

Еще одно свойство систем связано с предыдущим. Только оно не следует из него, а, наоборот, антагонистично ему, что лишний раз говорит о неоднозначности систем и их диалектической природе с борьбой и единством противоположностей. Речь пойдет об инерционности.

Черчилль неоднократно на собственной шкуре испытывал силу сопротивления, которое способна оказать система. Взять ту же Норвежскую операцию. Свои предложения относительно минирования территориальных вод Норвегии он впервые высказал военному кабинету 19 сентября 1939 года. Спустя десять дней он представил на рассмотрение коллег по военному кабинету меморандум, в котором еще раз подчеркнул критичность поставок руды для Германии и преимущества своего предложения. После чего начались обсуждения, сравнения различных вариантов, учет всех pro и contra.

Неудовлетворенный ходом согласования, Черчилль подготовил в середине декабря еще один меморандум, в котором отметил, что прекращение поставок руды в Германию «равносильно крупной наступательной военной операции». Двадцать второго декабря его меморандум был рассмотрен на заседании военного кабинета. Сам Черчилль, по его словам, «выступил с горячей речью», но ему так и «не удалось добиться решения, которое предоставило бы возможность действовать». По итогам заседания было принято шесть решений с поручениями министру иностранных дел и Комитету начальников штабов. При этом Адмиралтейству, которое возглавлял неугомонный политик, не было дано никаких указаний.

Пытаясь раскачать коллег, Черчилль представил новый меморандум 29-го числа. Спустя еще два дня он направил в секретариат военного кабинета свои комментарии относительно предложений Комитета начальников штабов, проанализировавших норвежский сценарий. Второго января военный кабинет вернулся к обсуждению предстоящей операции. В заметках, составленных по итогам обсуждений, Черчилль записал: «Потеряно шесть дней, и единственное решение, которое принято, – не делать ничего». Обсуждения продолжились.

Потеряв терпение после очередного заседания военного кабинета, Черчилль написал главе Форин-офис об «ужасных трудностях, которые ставит на пути конкретных действий наш аппарат ведения войны». За прошедшие семь недель ему пришлось столкнуться с возражениями министров снабжения и торговли, Комитета объединенного планирования, Комитета начальников штабов, военного кабинета. «Я вижу такую огромную стену помех, уже воздвигнутую или воздвигаемую, что сомневаюсь, может ли какой-то план одолеть ее», – сокрушался политик. Возмущаясь сопротивлением коллег против своих начинаний, Черчилль с сожалением прогнозировал, что с таким настроем его планы, скорее всего, «рухнут под колоссальным натиском негативных доводов и сил»{40}.

Существуют две основные причины, вызывающие инерцию. В этой главе мы рассмотрим первую из них – уравновешивающие петли обратной связи. Вторую причину, связанную с институциональными процессами, мы оставим для шестой главы.

Как уже упоминалось выше, уравновешивающая обратная связь запускает в системе процесс, который гасит первоначальное возмущение. И чем сильнее давление, тем сильнее ответная реакция. Чем настойчивее Черчилль предлагал свой план, тем больше появлялось возражений и вопросов, требующих уточнения.

У инерционности есть еще одна важная особенность. Хорошо, если сопротивление оказывается оперативно и равновесие восстанавливается быстро. Гораздо хуже, когда в краткосрочной перспективе наблюдаются изменения, за которыми в дальнейшем еще только предстоит возврат каретки. Временные успехи создают иллюзию правильности предпринятых действий, мотивируя продолжать выполнение заведомо ошибочного сценария. Недобросовестные руководители пользуются запоздалой реакцией системы. Устраняя вместо причины симптомы, они добиваются быстрых побед, улучшают свое реноме и переходят с повышением на новую позицию, оставляя преемнику разгребать загнанные внутрь проблемы.

В своих «Рассуждениях о первой декаде Тита Ливия» Никколо Макиавелли (1469–1527) приводит поучительный пример действия уравновешивающей связи. Утверждая, что «народ, который привык подчиняться одному государю, вряд ли сохранит свободу, если случайно обретет ее», он показывает, как свержение одной тирании приводит со временем к появлению другой тирании. Вышедшая на берег после краха тиранического режима свобода существует недолго. «Враждебностью к ней проникнутся все те, кто наживался при тирании, – утверждает флорентийский мыслитель. – Утрата выгод возбуждает в этих людях недовольство, и каждый из них стремится возвратить тиранию, чтобы вернуться к власти»{41}.

За счет уравновешивающих сил системы тяготеют к стабильным состояниям, известным как аттракторы, от лат. attractio – «притяжение». Существует несколько видов аттракторов. Притяжение системы к одному виду действий характерно для точечного аттрактора; колебания системы между двумя и более моделями поведения (например, централизация – децентрализация, безопасность – свобода и т. д.) – для циклического аттрактора; формирование упорядоченной сложности, которая повторяет саму себя (например, создание самоподобных организационных структур), – фрактального аттрактора. Возвращение системы к стабильному состоянию проявляется в повторении ошибок и неудовлетворительных решений. Как в случае с Черчиллем, который, что бы ни предпринимал в отношении Норвежской операции, всякий раз получал возражение и необходимость изучения очередного вопроса. Или в описанной схеме Макиавелли, при которой любая смена режима заканчивается возвращением тирании.

Нужно искать источник сопротивления, без выявления и замены которого принятие дальнейших решений бесполезно.

Для внимательного руководителя подобная повторяемость какого-либо явления или реакции является настораживающим признаком проявления системных процессов. А это означает, что нужно искать источник сопротивления, без выявления и замены которого принятие дальнейших решений бесполезно. Как правило, источник сопротивления связан с писаными правилами и неформальными нормами – речь о них пойдет в следующих главах. При этом для повышения эффективности изменений рекомендуется выбирать самое слабое звено, воздействуя на него по принципу рычага.

Описание инерционных свойств систем будет неполным, если не упомянуть о таком явлении, как фазовый переход, когда количественное воздействие переходит в качественные изменения, вызывая стремительную трансформацию системы. Отличительной особенностью фазовых переходов является задействование всех элементов системы, которые, словно объединяясь в едином порыве, взаимодействуют друг с другом и вызывают локальными преобразованиями глобальное изменение{42}.

В биографии Черчилля такой фазовый переход произошел в мае 1940 года, когда осторожная политика Н. Чемберлена вызвала в итоге бурную реакцию возмущения, приведшую к отставке правительства и назначению нового премьер-министра. За этими изменениями последовало преобразование системы управления. Черчилль создал новое ведомство – Министерство обороны, назначив себя его главой. Также он предложил вместо Военного координационного комитета Комитет обороны, который возглавил сам в качестве министра обороны. Таким образом, он смог обеспечить контроль и над политической ветвью власти – как глава военного кабинета и премьер-министр, и над военной ветвью – как глава Комитета обороны и министр обороны.

С назначением на новый пост в жизни Черчилля начался новый этап, а нам осталось рассмотреть последнее свойство систем.