Читать книгу Основы системных решений по модели Черчилля - Дмитрий Медведев - Страница 6

Следующее свойство системы в определенном смысле является антагонизмом предыдущего. Несмотря на противоречия между элементами, система продолжает свое существование благодаря объединению элементов в единое целое. Такой скрепляющей силой обладают институты, которые определяют правила взаимодействия и способствуют достижению состояния динамического равновесия. Результатом подобного равновесия является способность системы к самовосстановлению, которая также известна как самоорганизация.

Огромную роль в самоорганизации и упорядоченности систем играет их открытость. В отличие от закрытых систем, в которых состояние равновесия четко определяется начальными условиями в социальных системах, обмен с внешней средой информацией и веществами позволяет достигать состояния равновесия вне зависимости от исходных предпосылок. Кроме того, получение информации снижает неопределенность (энтропию), что также способствует повышению упорядоченности.

Одним из первых ученых, увязавших информацию и управление, стал математик Норберт Винер (1894–1964). Он же в 1948 году ввел в обиход термин[1] «кибернетика», который происходит от греческого слова χυβερνήτης, означающего «кормчий». Развивая идеи шотландского физика Джеймса Максвелла (1831–1879), изложенные им в одной из статей 1868 года о машине для управления кораблем, Винер предложил концепцию обратной связи. Согласно этой концепции, изменения в одной части системы вызывают преобразования в других частях, информация о результатах которых возвращается источнику изменений. Благодаря обратной связи получается замкнутая цепочка взаимодействия, которая связывает исходное действие с результатом{19}.

Прежде чем перейти к рассмотрению принципа обратной связи в социальных системах, покажем ее актуальность на примере человеческого мышления. Отмечая, что обратная связь «регулирует будущее поведение прошлым выполнением приказов», а также констатируя, что нервная система «принимает решения на основе ранее принятых решений», Винер прежде всего относил к обратной связи опыт. Опыт является важным фактором успеха, значительно способствуя повышению самооценки, а также благотворно влияя на репутацию в глазах коллектива. Вспоминая о своем возвращении в Адмиралтейство в 1939 году, Черчилль отмечал, что за предшествующий период руководства ВМФ в 1911–1915 годах он «накопил колоссальное количество фактических сведений и немало узнал о флоте и о войне на море». Далее на протяжении четверти века он продолжил саморазвитие, «много изучив и много написав о флоте». Опыт также пригодился ему в мае 1940 года, когда он возглавил правительство. Американский посол в Великобритании Джон Гилберт Вайнант (1889–1947) записал в дневнике после первой встречи с премьер-министром: «Я быстро осознал его огромный опыт в государственных делах, не было ни одной детали в стоявших перед нами проблемах, которые не были ему знакомы; он владел знаниями, которые проливали свет и содержали конструктивную критику».

Еще в 1971 году был развеян миф о пользе историй успеха, показав, что при изучении чужих практик студенты неспособны наработать собственный опыт и понять, что именно работает, а на чем не обязательно заострять внимание.

Опыт играет важную роль в том, как и какие решения принимает руководитель, и, безусловно, рассматривается как преимущество, позволяя лучше ориентироваться в происходящем, а также экономить временные и интеллектуальные ресурсы в процессе выбора альтернатив. «Чем старше я становлюсь, тем больше начинаю видеть закономерности, – признавался политик своим друзьям, – мой опыт позволяет мне принимать множество решений быстро»{20}.

Признавая важность опыта в управленческой деятельности, многие авторы образовательных программ по направлению «менеджмент» снабдили свои курсы различными кейсами и типовыми ситуациями, с которыми могут столкнуться будущие руководители. Правда, эффективность такого подхода оказалась весьма низкой. Стерлинг Ливингстон (1916–2010) еще в 1971 году развеял миф о пользе историй успеха, показав, что при изучении чужих практик студенты неспособны наработать собственный опыт и понять, что именно работает, а на чем не обязательно заострять внимание. Они «исследуют записанные учебные примеры с проблемами и возможностями, открытыми кем-то другим, обсуждают их, но ничего не делают». Они не понимают истинного значения и масштаба последствий тех событий, которые представлены им для изучения, поскольку эти примеры неспособны передать все нюансы, эмоции и ошибки реальных ситуаций.

Подобная особенность нисколько не принижает важности и необходимости обучения. Она лишь указывает на ограничения в освоении некоторых навыков. Указывает она и на то, что отсутствие реального опыта, полученного на собственной шкуре, является серьезным препятствием для успешного руководства. Поэтому «молодой лидер», как заметил однажды Генри Минцберг (род. 1939), – это, по сути, оксюморон. «Как можно назвать лидером того, кто еще не прошел сурового испытания опытом?» – спрашивает исследователь. Ему вторят японские ученые Икудзиро Нонака (род. 1935) и Хиротака Такеути (род. 1946), констатируя, что «житейская мудрость позволяет руководителям вникнуть в суть и интуитивно оценить значение людей, вещей и явлений».

Упоминания о «властных побуждениях, возникающих стремительно и внезапно», которые «сильно влекут к чему-нибудь или отвращают от какой-либо вещи», содержатся в эссе Мишеля Монтеня. По его словам, он «позволял этим побуждениям руководить собою, и это приводило к столь удачным и счастливым последствиям, что, право же, в них можно было бы усмотреть нечто вроде божественного внушения». В дальнейшем ученые сняли пелену таинственности с этого явления, известного сегодня как интуиция. По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона (1916–2001), интуиция есть не что иное, как неосознанное узнавание. «Ситуация дала подсказку, подсказка дала доступ к информации, хранящейся в памяти, а информация дала ответ», – объясняет ученый. Развивая его выводы, другой нобеляр Даниэль Канеман (род. 1934) указывает на прямую зависимость развития интуиции от качества и быстроты обратной связи, а также возможности практиковаться{21}.

Уинстон Черчилль, который довольно рано начал политическую карьеру – в двадцать шесть лет был избран в парламент, а в тридцать один занял первую должность – заместителя министра по делам колоний, – мог бы выступить с опровержением этих утверждений. И действительно, в начале жизненного пути он не считал молодость помехой для принятия решений. В своей первой книге, отбиваясь от возможных обвинений недоброжелателей и скептически настроенных читателей, он утверждал: «Если написана чушь, то ни возраст, ни опыт не смогут это исправить, а если правильные вещи, то ни в том, ни в другом эта точка зрения не нуждается». В конце концов, делал он заключение, «теорема Эвклида не будет менее бесспорна, предложи ее младенец или идиот». Затем, в раннем произведении о жизни своего отца, период работы над которым пришелся на 1902–1905 годы (как раз до назначения на первый государственный пост), он привел строки из Библии, которым явно симпатизировал: «Не многолетние только мудры, и не старики разумеют правду»[2].

Однако, став старше и мудрее, Черчилль все чаще соглашался, что знания приходят с опытом и «нельзя приписывать людям “начала” разумение людей “конца”». Описывая в своих мемуарах переизбрание Франклина Рузвельта (1882–1945) на третий президентский срок, он признавал, что «ни один человек, вновь пришедший к власти, не мог обладать такими знаниями и опытом или быстро приобрести их». При этом приобретение опыта является активным процессом. Недостаточно просто наблюдать, к каким последствиям приводят принимаемые решения, нужно уметь искать объяснение произошедшего, выворачивать события наизнанку с выявлением нового даже в знакомых явлениях и фактах. «Чтобы не потерять власть, – советует профессор Джеффри Пфеффер (род. 1946), – необходимо тонко чувствовать едва уловимые изменения в окружении и то, насколько определенный набор действий и определенный подход эффективны»{22}.

Несмотря на явные преимущества, опыт, как пример обратной связи, также имеет и существенные ограничения.

Во-первых, опыт помогает калибровать наше поведение в часто принимаемых решениях. Но есть большой пласт проблем выбора, возникающих далеко не каждый день. Черчилль, упоминая такие случаи, называл их «суровой школой, в которой уроки даются обычно лишь раз в жизни». А учитывая, что к такой категории, как правило, относятся самые важные решения, прав лауреат Нобелевской премии по экономике Ричард Талер (род. 1945), заметивший как-то, что «мы, скорее всего, будем делать правильный выбор в условиях низких ставок, а не больших».

Во-вторых, опыт не поможет, когда обратная связь отсутствует. Обычно такие ситуации наблюдаются в отношении отвергнутых возможностей. Можно долго следовать определенному алгоритму, не зная, что существуют более эффективные способы. Другой вариацией этой особенности является отношение некоторых экспертов, которые, моделируя ситуации и готовя прогнозы, не утруждают себя отслеживанием их достоверности и применимости на практике. Исследования показывают, что это чувство является необоснованным и способно привести к серьезным ошибкам{23}.

Со вторым ограничением связано следующее интересное обстоятельство. Человеческий опыт представляет собой не только анализ последствий и поступающей информации о достигнутых успехах или понесенных потерях – он затрагивает тонкие психические процессы, известные в психологии как явление переноса. Впервые это явление было описано в 1905 году Зигмундом Фрейдом (1856–1939) в его работе «Фрагмент анализа одного случая истерии». Фрейд показал, что при восприятии отношений человеческий мозг соотносит их с прошлым и окрашивает в зависимости от предыдущих взаимоотношений, бессознательно перенося ранее пережитые эмоции и чувства с одного лица на другое. Именно поэтому первостепенная роль в формировании личности и мировоззрения принадлежит детству, с которым соотносится большинство последующих событий.

Для нашего исследования явление переноса важно тем, что указывает на такое опасное следствие опыта, как зашоренность. Опираясь на некогда успешную практику, руководитель может стать рабом устаревшей ментальной модели. Поэтому необходимо делать ревизию своих взглядов и проявлять гибкость, приводя, как заметил Дж. Пфеффер, «собственное поведение в соответствие с новой реальностью, даже если это потребует отказа от некоторых старых привычек». На это же указывал и Н. Винер, постулируя, что об эффективной обратной связи и формировании процесса научения можно говорить только в том случае, если информация о результате выполнения команды способна «изменить общий метод и форму выполнения задачи». В противном случае происходит лишь простая диспетчеризация с поиском успешного ранее решения, чреватая негативными последствиями в условиях быстро меняющейся внешней среды{24}.

Рассматривая ограничения опыта, мы упоминали о случаях отсутствия обратной связи, которые не позволяют оценивать успешность выбранных подходов и корректировать принятые решения. Но гораздо чаще руководители сами лишают себя возможности наблюдать обратную связь, ограничиваясь лишь принятием решений и доведением своих указаний до исполнителей. В результате, как заметил Н. Винер, может оказаться, что «высшие должностные лица основывают свою политику на совершенно неправильном представлении о фактах, которыми располагают их подчиненные». Принцип самому наблюдать за исполнением своего указания стар как мир. О нем писал еще Сенека (4 г. до н. э. – 65 г.), приводя пословицу, что «гладиатор принимает решение на арене», и добавляя от себя: «Только на месте, да и то при неусыпном внимании, можно не упустить мимолетный случай»{25}.

В биографии Черчилля были разные эпизоды, в том числе и дистанционно принятые ошибочные решения на основе неточной или устаревшей информации. Но в целом британский политик был сторонником лично выезжать на место событий и высказывать свое мнение только после того, как сам убедится в специфике ситуации. «В те дни я часто бывал на фронте и был в таких тесных отношениях с британским и французским штабом, что смог в некоторой степени разобраться в новых условиях», – писал он о своем опыте в Первой мировой войне. Аналогичной практики он придерживался и в следующем военном конфликте. После назначения в Адмиралтейство он первым делом счел необходимым в кратчайшие сроки посетить главную военно-морскую базу Королевского ВМФ Скапа-Флоу. Через неделю после посещения Скапа-Флоу Черчилль вместе с заместителем начальника Военно-морского штаба направился в Портсмут. Он был неприятно удивлен, увидев, что в одной локации были сосредоточены основные исследовательские центры в области беспроводных технологий. На следующий день он выразил адмиралу Паунду свои опасения относительно «размещения столь важных объектов в столь уязвимом месте» и попросил принять корректирующие меры.

Во время Битвы за Британию Черчилль, уже глава правительства, взял за практику дважды в неделю лично посещать подвергавшиеся налетам районы Кента и Сассекса, чтобы «самому видеть, что там происходит». Для этих целей он использовал специально оборудованный поезд, позволявший выполнять весь объем работ, как будто он и не покидал Даунинг-стрит. Также он любил приезжать с инспекциями на различные объекты, проверяя реализацию принятых военным кабинетом решений. Результаты этих поездок порой были удручающими. Например, в январе 1941 года Черчилль приехал в Дувр с целью проконтролировать установку артиллерийских батарей. В результате инспекции он обнаружил, что некоторые орудия, хотя и были установлены, не могли принять участие в боевых действиях из-за отсутствия прицелов. Как выяснилось, ответственным за поставку прицелов не были обозначены четкие сроки, а их коллеги в Дувре не стали проявлять инициативу. Кроме того, орудия не могли быть задействованы из-за отсутствия креплений, вызванного задержкой в поставке опалубки для проведения бетонных работ. Узнав, что о проблеме было доложено «установленным порядком», Черчилль предложил начальникам штабов начать разбирательства «с другого конца “установленного порядка”». По мнению вице-адмирала Бертрама Рамси (1883–1945), с которым Черчилль обсуждал сложившуюся ситуацию, причина недочетов заключалась в описанном выше противоречии между частными интересами и общей целью: старшие офицеры не проявили нужной самоотдачи, поскольку ни один из них не видел для себя выгоды в завершении работ{26}.