Читать книгу Основы системных решений по модели Черчилля - Дмитрий Медведев - Страница 4

Определившись с форматом, перейдем к непосредственному изложению.

В начале сентября 1939 года, на третьи сутки после вторжения вермахта в Польшу, ознаменовавшего начало нового мирового противостояния, британский премьер-министр Невилл Чемберлен (1869–1940) предложил Уинстону Черчиллю пост военно-морского министра, или, как принято говорить в Великобритании, первого лорда Адмиралтейства. Для Черчилля, который в течение последних десяти лет находился не у дел, это предложение стало поворотным моментом в его насыщенной и продолжительной карьере. Отказавшись «нести ответственность за военно-морскую стратегию, исключающую наступательный принцип»{6}, он рьяно взялся за дело. Черчилль предложил провести три операции, которые предполагали ввод Королевского флота в Балтийское море с последующим установлением контроля над этой акваторией, минирование Рейна с целью разрушения транспортной системы и подрыва немецкой экономики, а также минирование норвежских территориальных вод для сокращения снабжения Германии железной рудой.

И здесь мы сталкиваемся с первой методологической проблемой, поскольку из предложенных трех решений за первые восемь месяцев войны принято было только одно (последнее), да и то с задержками, которые фактически лишили смысла всю операцию. Практика показывает, что решения принимаются тяжело, а порой и не принимаются вовсе. И об этот неутешительный факт разбивается большинство подходов, предлагающих разнообразный инструментарий с моделями, алгоритмами и расчетами.

В чем причина этих неудач? В упрощении! «Чем сложнее действительность, тем больше спрос на схемы, – заметил однажды дипломат и историк Валентин Михайлович Фалин (1926–2018). – И чем незамысловатей схема, тем легче вселять веру в нее»{7}. На самом деле схемы необходимы. Существующее положение дел слишком запутанно, а человеческий интеллект – ограничен. Но во всем нужна мера, и некоторые упрощения выплескивают вместе с водой непринципиальных фактов дитя ключевых подробностей и деталей.

Вернемся к Черчиллю в период его руководства Адмиралтейством. Каким бы опытным, уверенным и самодостаточным политиком он ни был, он действовал не один – он делал суждения на основе информации, которую ему предоставляли другие, он согласовывал свои выводы с коллегами и выносил их на утверждение руководству. У него не было возможности контролировать все условия совершения необходимых действий, а вся его деятельность была пронизана стягивающими нитями взаимозависимости. Взаимозависимость могла приобретать разные формы: она могла быть асимметричной или симметричной, конкурентной с борьбой за ресурсы или симбиотической, когда ресурсом выступал побочный продукт деятельности других лиц. Принципиальным было, что взаимозависимость оказывала существенное влияние и являлась одной из основных причин расхождений ожидаемого и реального. Учитывая, что специализация, о которой сегодня так много говорят и которая так популярна в современных подходах управления, способствует усилению перечисленных особенностей, проблема взаимозависимости актуальна для современного поколения руководителей не меньше, чем для Черчилля{8}. Что же касается британского политика, то для понимания ситуации, в которой он оказался осенью 1939 года, опишем общую структуру и основные уровни принятия решений в британском руководстве того времени.

Взаимозависимость оказывает существенное влияние и является одной из основных причин расхождений ожидаемого и реального.

Главным органом управления в Великобритании в начале Второй мировой войны был военный кабинет в составе девяти человек (включая Черчилля) под руководством премьер-министра. В октябре 1939 года был создан Военный координационный комитет под председательством министра координации обороны. В состав комитета входили руководители трех военных министерств (армии, флота и авиации), министр снабжения, а также начальники штабов. Комитет отвечал за учет изменений стратегической обстановки, реализацию военных операций, а также подготовку рекомендаций военному кабинету по общим вопросам управления войной. На третьем уровне иерархии находился Комитет начальников штабов, в который входили начальник Имперского генерального штаба, начальник Военно-морского штаба (он же – первый морской лорд и первый заместитель Черчилля в Адмиралтействе) и начальник Штаба военновоздушных сил. Комитет начальников штабов включал в свою очередь Комитет объединенного планирования (или – Объединенный штаб по планированию), который, собственно, и готовил отчеты от имени начальников штабов, и Объединенный разведывательный комитет.

В результате информация для принятия решений поступала в военный кабинет как минимум по трем каналам: из Военного координационного комитета, напрямую от руководителей трех военных министерств, а также от Комитета начальников штабов, как в письменной форме, так и в устной – при очном участии начальников штабов на заседаниях военного кабинета. Дополнительные сложности руководству создавали не только противоречивые сведения и мнения, передававшиеся одновременно по трем каналам, но и обособленное положение начальников штабов. По словам Черчилля, Комитет начальников штабов представлял «отдельное и по большей части независимое учреждение, которое не управлялось премьер-министром и не имело эффективного представителя среди высшей исполнительной власти»{9}.

Помимо перечисленных уровней управления, принципиальные решения согласовывались с союзниками – французами – в рамках деятельности еще одного органа – Верховного военного совета.

И это мы описали только внешний контур, а еще – если рассматривать процесс принятия решений с позиции Черчилля – было Адмиралтейство со своими процедурами, департаментами и специалистами, влиявшими на подготовку и принятие решений.

Даже столь укрупненное описание структуры управления дает представление о том, насколько сложным был процесс выработки и принятия решений. Описывая в свое время французский подход к государственному управлению во время кризиса, Черчилль указывал на значительное «количество задействованных лиц», а также «запутанность отношений» между ними. «Возникает впечатление, как от роя пчел, которые все жужжат, и при этом каждая (или почти каждая) пчела имеет четкое представление, что нужно делать в практических интересах улья», – делился он своими наблюдениями{10}. Аналогичное сравнение применимо и к сложившейся структуре управления в его собственной стране.

Структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных людей, их отношений, зависимостей и взаимодействий между собой, направленных на достижение определенной цели. По сути, эта совокупность и формируемое ею единое целое является не чем иным, как системой.

Для преодоления этой сложности необходимо найти ключ, который поможет разобраться и дать ответы на интересующие нас вопросы. Из приведенного описания видно, что структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных людей, их отношений, зависимостей и взаимодействий между собой, направленных на достижение определенной цели. По сути, эта совокупность и формируемое ею единое целое является не чем иным, как системой{11}. Эта система, помимо самих людей, состоит из ресурсов, которые они задействуют; информации, которой они обмениваются в процессе взаимодействия; правил (институтов), которые определяют структуру и иерархию этого взаимодействия; самого взаимодеиствия; технологии, которая используется для достижения цели, и, наконец, цели как таковой.

Для исследования систем лучше всего применять системный подход, являющийся именно тем ключом, который позволит понять основные принципы и сложности процесса принятия решений.

Системный подход предлагает комплексный взгляд на проблемы, показывая, какие люди объединены в систему, в каких отношениях они находятся между собой, чем характеризуется их общение, что на него влияет, каким правилам они следуют, какой информацией оперируют при взаимодействии и каким образом достигают поставленных целей. В соответствии с системным подходом любая стоящая перед человеком проблема соединена причинно-следственными связями с другими элементами системы, а удовлетворение личных желаний способствует или, наоборот, препятствует достижению общей цели. На последнем обстоятельстве остановимся подробнее, поскольку оно указывает на важное отличие систем с человеческим взаимодействием от других видов систем.

Существует несколько классификаций систем. Для нас интерес представляет разделение систем по критерию свободы выбора. Наиболее простыми, согласно этому критерию, являются механистические системы, которые функционируют строго по правилам, в соответствии со своей внутренней структурой и причинно-следственными связями. Ни элементы, из которых состоит механистическая система, ни сама система не обладают свободой выбора, выполняя лишь одну операцию и решая лишь одну задачу. Подобная модель с представлением сложных объектов в виде механизмов появилась во Франции после эпохи Ренессанса и заложила основу Промышленной революции. В дальнейшем эта модель была расширена и перенесена на организации, которые рассматривались в качестве неразумного инструмента в руках их владельца и предназначались для достижения единственной цели – увеличения прибыли хозяина.

На следующем этапе развития системного подхода тезис о том, что организации состоят из лишенных возможности выбора элементов, остался неизменен, но стало очевидно, что сами организации обладают интеллектом и в своей деятельности стремятся достичь собственной цели – выживания, выбирая для этого подходящие средства (в том числе увеличение прибыли, которое стало рассматриваться как средство, а не цель). Учитывая схожесть с живыми организмами, новая модель получила название «биологическая». Полагая, что сотрудники организации ведут себя словно органы, подчиняясь сигналам мозга, ученые считали, что основными проблемами организаций является недостаток информации или помехи в канале связи.

В течение длительного периода эта модель оставалась доминирующей, но во второй половине прошлого века она была признана несостоятельной при описании человеческого взаимодействия. Увеличение объемов информации, получаемых каждым членом организации, как и повышение качества взаимодействия, привело к информационной перегрузке и не позволило справиться с насущными проблемами. Впоследствии ученые признали, что не только организация, но и работающие в ней люди обладают желаниями, мотивами и стремлениями, определяющими и изменяющими их решения.

В результате задача описания системы значительно усложнилась, поскольку каждый элемент системы стремится к собственным результатам и требуется не только взаимная увязка целей различных индивидов между собой, но и их интеграция с верхней целью самой системы. Такие системы, состоящие из целенаправленных элементов, стали именоваться социальными, и именно о них пойдет речь ниже{12}.