Читать книгу Основы системных решений по модели Черчилля - Дмитрий Медведев - Страница 9

Ниже мы еще остановимся на особенностях и сложностях установления причинно-следственных связей и рассмотрим их в отдельной главе. Сейчас же отметим, что общим звеном перечисленных факторов, влияющих на контринтуитивность, является время, которое определяет еще одно свойство систем – динамичность. Система является не статичным объектом, она меняется во времени, и ей присуща динамическая сложность с постоянной трансформацией и пересмотром фактов, явлений, тенденций, отношений и зависимостей. «Нет никакого неизменного бытия, и ни мы, ни окружающие нас предметы не обладают им, – писал М. Монтень. – Мы сами, и наши суждения, и все смертные предметы непрерывно текут и движутся. Поэтому нельзя установить ничего достоверного, поскольку и оценивающий, и то, что оценивается, находятся в непрерывном изменении и движении»{37}.

Волатильность приводит к следующим закономерностям, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений.

Во-первых, изменение внешних условий оказывает влияние на взаимодействие людей – их интенсивность и знак. Отмечая эту особенность, Черчилль указывал, что «сомнительные или индифферентные знакомства в одном году превращаются в дружеские отношения в следующем», что «союзы, невозможные в январе, становятся неизбежны в июне», что «политические противники заключают перемирия, предавая старых друзей и заводя новых», что «союзы распадаются вместе с исчезновением опасностей, которые вынудили их заключение», что «энтузиазм и успех сменяют недовольство и протест». В этом отношении очень показательна динамика отношений Черчилля и главы правительства Австралии Джона Кэртина (1885–1945), ожесточенные споры с которым в 1941–1942 годах за право использования австралийских войск на приоритетных, по мнению британского премьера, направлениях сменились на взаимовыгодные отношения в 1943 году. Успех США на дальневосточном театре военных действий заставил Черчилля пересмотреть отношение к Австралии и увидеть в ней форпост Британской империи в теряющем влияние Pax Britannica регионе. Для Кэртина британский премьер также оказался более близким и удобным для сотрудничества политиком, чем представители США.

Во-вторых, разные составляющие принимаемого решения могут реализовываться с разной скоростью и в разное время. Поэтому необходимо обеспечить координацию и синхронизацию всех действий, совершаемых в различные периоды. «Мы только начали этому учиться, – признает Питер Друкер (1909–2005). – Мы можем принимать решения только в настоящем, но мы не можем принимать решения только для настоящего».

«Нет никакого неизменного бытия… Мы сами, и наши суждения, и все предметы непрерывно текут и движутся. Поэтому нельзя установить ничего достоверного, поскольку и оценивающий, и то, что оценивается, находятся в непрерывном изменении и движении».

М. Монтень

В-третьих, изменения настолько вездесущи и сложнопрогнозируемы, что, порождаемые людьми, они в итоге превращаются в их господина. «Изменения в английской политике непрерывны и порой настолько стремительны, что те, кто влияет на них, сами становятся зависимыми от них и с трудом отдают себе отчет в скорости движения», – предупреждал Черчилль.

Учитывая эти закономерности, нужно обладать изрядной гибкостью, чтобы вовремя реагировать и приспосабливаться к новым реалиям. В 1937 году наш герой напишет предисловие к «Биографическому словарю Британской империи». Словарь так и не выйдет, а текст предисловия станет достоянием личного архива политика. В этом малоизвестном, но примечательном документе будущий премьер-министр проанализировал судьбу великих империй прошлого – Древнего Египта, Ассирии, Персии, Македонии, Древнего Рима, Испании, Португалии, Австро-Венгрии. Все эти империи создавались разными людьми, на разных территориях и в разные эпохи, но их объединяло одно – неизбежный крах. Все, что от них осталось, это воспоминания о некогда гремевшем на весь мир величии. В качестве одной из основных причин столь трагической участи он считал отсутствие адаптации к условиям внешней среды. «В этом мире все, что хочет продолжать жить, должно меняться», – констатировал Черчилль. Проблема Македонии, Испании и других держав заключалась в том, что они стали слишком «централизованными, отчужденными, негибкими и неподвижными». На этот счет Черчиллю нравилось высказывание его отца: «Ум, неспособный меняться, замечательное качество, которым, я искренне надеюсь, мне никогда не суждено будет обладать»{38}.

И без того проблемную жизнь руководителя, который не только вынужден адаптироваться, но и, учитывая различные скорости изменений смежных процессов, должен, словно дирижер, увязывать партии разных инструментов, усложняет третья закономерность – решения редко принимаются одномоментно. Обычно они представляют собой процесс, растянутый во времени. И за это время может многое измениться. Именно это произошло с планированием Норвежской кампании 1940 года, целью которой было прервать снабжение противника железной рудой. Стратегически важный ресурс поступал в Германию из Швеции через Ботнический залив и Балтийское море. В зимние месяцы, когда пролив замерзал, руда поставлялась через незамерзающий порт Нарвик, расположенный на севере Норвегии и имевший железнодорожное сообщение со Швецией. Осенью 1939 года Черчилль выступил с инициативой минирования предстоящей зимой территориальных вод Норвегии и нарушения каналов поставки. В процессе обсуждений британское руководство решило расширить периметр операции, включив в него захват норвежских портов и шведских рудников. Затем периметр снова сузили, сочтя достаточным первоначальный план. Обсуждения заняли больше полугода, пока в начале апреля военный кабинет все-таки решил дать зеленый свет минированию вод. Что же касается высадки десанта, то было решено захватить Нарвик при условии вторжения немцев в Норвегию или наличии очевидных доказательств подобного намерения. Учитывая, что уже началась весна и в ближайшее время снабжение рудой должно было возобновиться через Ботнический залив, эти планы потеряли актуальность. Но их все равно решили реализовывать, столкнувшись с новой проблемой. Немцы первыми захватили Норвегию.

За четверть века до норвежских событий, размышляя о другой военной операции, Черчилль написал строки, которые подходят и к этому, и ко многим другим эпизодам, поскольку описывают стандартный сценарий развития подобных событий. «Одним из самых болезненных моментов сложившейся ситуации является то, что, потратив столько времени на согласование нужных действий и убеждение множества людей в их необходимости, у противника появилось достаточно возможностей направить ресурсы к месту сражений, и то, что изначально было достаточно для победы, теперь могло просто не хватить». Когда речь заходит о планировании масштабных операций, «время становится самым важным фактором», а «потерянная неделя», как однажды заметил британский политик, «эквивалентна потерянной дивизии». В мемуарах о Второй мировой войне Черчилль приведет на этот счет анекдот о незадачливом охотнике, собиравшемся сразить медведя взрывом пороха. Увидев зверя, он осторожно смешал порох, внимательно проследив не только за наличием всех ингредиентов, но и соблюдением всех пропорций, аккуратно положил взрывоопасную смесь в бумажный кулек и уже приготовился поджечь. Но… медведь ударил первым!

Приведенные высказывания и описанный эпизод не следует рассматривать как призыв к опрометчивым поступкам. Во всем нужно знать меру и понимать динамику развития событий, чтобы четко осознавать, когда именно нужно действовать. «Время – переменчивый союзник, – предупреждал Черчилль. – Он может быть на твоей стороне в один период и против тебя – в другой». Нужно трезво оценивать свои возможности и ситуацию, иногда следует проявить терпение и накопить ресурсы, иногда начать действовать стремительно, иногда замедлить шаг и осмотреться по сторонам, иногда просто отойти в сторону и поискать другой вариант{39}.