Читать книгу Feedback consciente - Gabriel Paradiso - Страница 11

Nos decía el gran Peter Drucker que “las empresas no son procesos económicos con consecuencias sociales, sino que las empresas son procesos sociales con resultados económicos”. De ahí encontraremos la razón del presente libro. Nos hemos pasado décadas y décadas aplicando modelos de organización, gestión, y ejecución efectiva, y de hecho hay mejoras visibles. No obstante eso, cuando se profundiza en la raíz de los problemas recurrentes, las causas siguen siendo las mismas que hace tantos años atrás. Se tienen muy claros los objetivos, pero no se sabe muy bien qué hacer con la gente para que los vea, los entienda, los acepte y se termine comprometiendo con ellos. Algo similar pasa con los procesos de transformación y cambio. Con todas las herramientas conceptuales existentes sobre la faz de la tierra, los miles de libros escritos por excelentes autores, la sideral cantidad de horas impartidas por escuelas de negocios y universidades, las inversiones realizadas en honorarios para consultores, facilitadores y profesores, no se logra comprometer completamente a las personas. Una investigación llevada a cabo por la firma global en consultoría BMA Group durante el presente año arroja que casi el 70% de los empleados no se sienten comprometidos o están activamente desconectados de su trabajo, mientras que los empleados que se sienten valorados están 60% más motivados a ser más productivos. Son pocas las organizaciones que logran tener una masa crítica de empleados comprometidos, y hasta me animo a desconfiar de algunos rankings publicados. Una cosa es el marketing que se deriva de esas publicaciones y otra cosa es cuando sumergimos en un diagnóstico honesto a esas organizaciones. Hace poco estaba releyendo un listado de quienes estaban a la cabeza de unos premios de reputación empresarial, y un cliente y un empleado de esa misma empresa me comentaban algo que se contradecía con el lugar que esa organización ocupaba en el podio: el primero me habló de la malísima atención que había recibido reiteradamente en una de las sucursales a lo largo de unos meses. El segundo, a los pocos días me ilustró cómo el centro de atención telefónica explotaba de reclamos y de cómo sus líderes intermedios “cocinaban indicadores” para que la alta gerencia no se enterara y no se enojara. En la superficie parece que todo estuviera funcionando muy bien, pero a mi modo de ver, existe una enorme falta de toma de conciencia y de compromiso para el cambio, donde la comunicación, las relaciones y el liderazgo juegan un papel fundamental.

Por eso me gustaría citar un ensayo escrito por el profesor Ernesto Gore −Universidad de San Andrés− que no tiene desperdicio y en el cual se pregunta: ¿Por qué las organizaciones son como son? “Sin duda porque nosotros, los individuos que las diseñamos y las nutrimos somos como somos. Podríamos dibujar tres círculos (véase la ilustración 2): uno representando lo que se dice, otro lo que hace y un tercero para lo que se escribe. El grado de superposición de los círculos es una buena medida del grado de salud psíquica de los individuos o de las organizaciones.

ILUSTRACIÓN 2. Círculos de la salud psíquica sobre teoría de Chris Argyris

En algunas organizaciones, como en algunas personas, el grado de distancia entre los tres círculos puede llegar a ser alarmante”. Y sigue aportando a través del recordado profesor de Harvard Chris Argyris, que decía quien “la ‘teoría elegida’ (lo que decimos si nos preguntan qué hacemos) no coincide normalmente con la ‘teoría en uso’ (la que guía realmente nuestra acción cuando hacemos algo). Para ejemplificar, si nos preguntan cómo trabajamos con nuestros colaboradores puede que digamos que lo hacemos a través del ejemplo y de la inspiración (teoría elegida), pero que cualquier observador nos vea recurrir frecuentemente al miedo, a la amenaza o a la culpa como herramientas de conducción y de manipulación (teoría en uso). Entonces si los líderes dicen ´blanco´ la gente traduce ´verde´. Si dicen ´azul´, traducen ´rojo´ y así se sigue. Al poco tiempo, gran parte de la energía productiva, en vez de estar volcada a la detección y solución de problemas, estará concentrada en hacer sentido de lo absurdo”. Esto puede ser comparado claramente con el ejemplo citado: el ranking de reputación por un lado, la realidad por el otro. Aquí también podríamos agregar cómo de esta forma le estamos agregando al día a día del mundo organizacional cuatro barreras para el aprendizaje y el cambio: no reconocemos lo que vemos, no vemos lo que hacemos, no decimos lo que pensamos y no hacemos lo que decimos.

¿Una cultura de comunicación efectiva, de relaciones responsables y de liderazgo consciente podría achicar estas brechas? Sí, pero además necesitaríamos de la ayuda del VAR. Fíjense cómo en el fútbol se necesitó alinear la “teoría elegida” con la “teoría en uso”. Les guste o no a algunos amantes de la “magia” de este deporte, el videoarbitraje (VAR) ha constituido un avance para el fútbol, al menos el que utiliza la UEFA. En este caso, la función de los asistentes de vídeo es ayudar al árbitro a determinar si se ha producido alguna infracción que impida conceder un gol. La gente en las empresas, está pidiendo a gritos el VAR de las comunicaciones y relaciones. ¿Por qué? Porque el “walk the talk” (el predicar con el ejemplo) está fuera de eje en este nuevo mundo de organizaciones, que además desean ser más ágiles y más productivas. Los empleados ven cómo sus líderes dicen una cosa y hacen otra, nos proponen relacionarnos de una manera y asistimos a otras vivencias laborales, y en ambos casos esas acciones incoherentes se interponen en la consecución de los objetivos trazados. Se necesita de una decisión unívoca, como en el VAR, para despejar dudas y ponernos a trabajar en virtud de las promesas que les hacemos a los accionistas, a nuestros clientes internos y externos, a la comunidad. Este VAR organizacional empieza por la alta gerencia. Son los líderes más importantes de la organización los que deben mostrar consistencia entre lo que comunican, sus relaciones y sus consiguientes actos de liderazgo. Encontrar en la cultura del feedback el gran puente para alinear las expectativas de la mayor cantidad de colaboradores posibles, que hoy parece que viajan al mismo destino, pero por caminos diferentes. Nos diría Raquel Roca en su nota “Vivir del feedback mejor que del cuento”: “Todos necesitamos feedback para saber dónde estamos y adónde necesitamos ir, así como para medir nuestro progreso. Si no lo hacemos en verdad estamos viviendo del cuento”.