Читать книгу Feedback consciente - Gabriel Paradiso - Страница 5

Cuando comencé a escribir este prefacio descubrí que hacerlo para un libro referido al feedback en las organizaciones es una tarea más compleja de lo que pensaba. Escribir un prólogo es darle al autor y a sus lectores una opinión producida por alguien lejano, ignorante de su contexto y de sus propósitos. Un ejemplo casi perfecto de cómo no debe ser un feedback. En este momento, al iniciar esta tarea, sólo conozco mi interés en el tema y la capacidad de este libro para satisfacer mis propias preguntas. El hecho de que ahora, después de haberlo recorrido meticulosamente, pueda estar seguro y decir que la cantidad de datos, información y conocimientos teóricos y empíricos que es posible hallar en sus páginas me asombraron no disminuye la dificultad, la aumenta.

Leyendo sus capítulos, que dan testimonio de la reflexión académica y empírica que nutre y es nutrida por este tema, es imposible no preguntarse ¿cómo es qué el feedback y el coaching han dejado de ser “accesorios útiles” -más mencionados que ejecutados- de la acción gerencial, para convertirse en un eje central? ¿Cuándo antes de ahora hubiera sido posible plantearse un análisis de la organización, sus prácticas y su cultura a partir de elementos tan minúsculos, tan secundarios y tan lejanos de los modelos tradicionales como son el coaching y el feedback? ¿Dónde han quedado los líderes omnisapientes, las estrategias infalibles, los planes certeros y las estructuras organizativas garantizadas?

La respuesta fácil sería algo así como “todo esto es una moda”. De esta manera la moda se convierte en un principio explicativo (algo parecido a decir “porque sí”) y se obvia el hecho evidente de que la moda no es lo que explica sino lo que debe ser explicado. Entonces la pregunta más bien sería ¿por qué el feedback y el coaching son una “moda” ahora y no lo fueron antes?

Una respuesta posible y clara es porque antes los jefes le podían decir a los empleados lo que debían hacer y hoy ya casi no pueden. Si la tarea del jefe es decir con exactitud qué debe hacerse en cada momento, su tarea se limita a hacerlo primero como demostración y a verificarlo después como control. Pero ¿por qué decimos que ya casi no pueden hacerlo? Porque cada vez más se da el caso de que tenemos a nuestro cargo personas que sobre su puesto específico saben mucho más que nosotros. Porque es cada vez más evidente que se necesita gente que sepa más que lo que hace para que pueda contribuir con su experiencia al conocimiento colectivo y porque es cada vez más común que estemos manejando situaciones que nunca se habían dado antes y que era imposible prever que ocurrieran. Simplemente eso. En ese peculiar contexto que hubiera sido una pesadilla para Frederick Taylor, y que es el vergel de la organización moderna, el coaching y el feedback son la base de la acción gerencial. El gerente ya no puede decirle a la persona por anticipado demasiado sobre qué deberá hacer, cuándo y cómo deberá hacerlo, pero sí puede y debe ayudarla a entender su lugar en la organización y analizar lo hecho para aprender ambos cómo y con quiénes hacerlo mejor en el futuro.

Si antes había una estrategia firme, ahora la estrategia, —como dice Ronald Heifetz—, va apareciendo entre conversaciones. Se descubre mirando lo que se ha hecho.

Karl Weick diría que la estrategia deja de estar míticamente en la cumbre para estar en los intersticios organizativos, “in the interlocked behavior” para usar una expresión muy suya. Es en los vínculos pequeños donde se juega el management estratégico, hablar de “vínculos pequeños” no tiene nada que ver con el micromanagement, estamos hablando de cómo los grandes objetivos se juegan en las acciones aparentemente simples y no de cómo la simplificación de lo complejo evita tener que pensar la realidad que tenemos delante nuestro.

Hace ya más de 50 años que David Mc Clelland planteó en Harvard tres necesidades básicas en los seres humanos: poder, logro y pertenencia. Durante años, tal vez siglos, llegaron a las posiciones de jefatura aquellos (nunca aquellas) a quienes movía la ambición de poder. Este tipo humano era especialmente útil en organizaciones cuyo motor era sólo la obediencia. Eran organizaciones que fabricaban autos de “cualquier color siempre que fuera negro”, como dicen que dijo el inefable Henry Ford que, también según la leyenda, llevaba un revolver en la cintura porque “no todos tienen que pensar como yo”. El problema es que la obediencia como principio único y universal puede ser hoy en día más una clave para el desastre que un motor organizativo. Puede que Elon Musk necesite de la obediencia para fabricar autos eléctricos pero seguramente debe huir de ella si lo que hace falta es inventarlos. Generar organizaciones “ambidiestras”, que sean capaces de hacer diferentes cosas en diferentes momentos, requiere de liderazgos que no busquen simplemente poder, requiere liderazgos capaces de enfrentar la complejidad y explorar en forma conjunta con el colaborador por qué lo que ayer funcionaba hoy ya no sirve y cómo podemos responder a problemas que nunca habíamos enfrentado antes.

No sólo es necesario un líder capaz de enseñar, se requiere también un líder capaz de aprender. Quien no tiene nada que aprender hoy en día no tiene nada que enseñar. El feedback consciente, bien hecho, no le permite al jefe hacer comentarios salvíficos desde lejos ni gerenciar a partir de descripciones del puesto de trabajo que ignoran que no hay trabajos fáciles. Es necesario comprender y hacerse cargo de la complejidad del trabajo para, juntos, encontrar la forma de enfrentar los problemas y entender cómo evolucionar hacia formas más efectivas y satisfactorias para todos. Este libro es un buen mapa para orientarse en las posibles peripecias de ese viaje.

Dr. Ernesto Gore

Profesor Emérito de la Universidad de San Andrés

Buenos Aires, Argentina

ernestogore.com.ar