Читать книгу Feedback consciente - Gabriel Paradiso - Страница 14

La calidad de la comunicación entre la gente de todos los niveles es lo que mantiene unida a una organización. En la cima de las organizaciones hasta un pequeño cambio positivo puede tener un gran impacto. Desde una perspectiva organizacional, el hecho de que un directivo esté tratando de cambiar algo para mejorar −y esté siendo un modelo a seguir para el desarrollo personal y de otros− puede ser incluso mucho más importante que aquello que el directivo está tratando de cambiar. Marshall Goldsmith siempre les dice a los CEO´s con los que trabaja que “para ayudar a los demás a desarrollarse, empiecen con ellos mismos”. El cambio empieza por cada uno de los líderes de la organización: si los líderes no presentan conductas saludables no pretendamos o exijamos organizaciones saludables. Si los líderes no comunican o se comunican bien no pretendamos que todos los empleados sepan a dónde quiere ir la organización. Si los líderes no se comprometen a trabajar en la comunicación con sus equipos y con toda la organización, habrá radio pasillo, la gente completará el futuro con fantasías, las decisiones se tomarán sobre la base de situaciones imaginarias y no toda la información fluirá alineada a los objetivos más prioritarios.

Las organizaciones hacen muchos aspavientos al lanzar procesos de cambio, nuevos productos, poner en práctica una encuesta de clima laboral, comunicar una política de reconocimientos al personal, pero se hace “mucho ruido y pocas nueces”. ¿Qué significa esto? Que una organización promete muchas cosas, pero en realidad, al final, hace muy pocas. Imaginemos cuando se lanza un proceso de feedback formal en una organización. Literalmente, he visto líderes jugando a las escondidas, líderes que no han realizado la devolución del desempeño a sus empleados. Ahora sí, en las presentaciones se llenan la boca diciendo a diestra y siniestra “somos líderes de puertas abiertas”.

En una reunión pasada con la especialista Natalia Kaposvari, gerente de marketing de Great Place to Work en Argentina me comentó cómo era el modelo de análisis del clima laboral y me informó sobre la importancia de la medición e interacción de las tres relaciones existentes que deben presentarse en cualquier lugar de trabajo: la relación entre los empleados y sus jefes, la relación entre los empleados y su trabajo, y finalmente la relación entre los empleados y sus compañeros de trabajo. Luego me mostró una encuesta a nivel nacional de años atrás sobre “prácticas comunicacionales y feedback” y cómo se comparó a las mejores empresas versus el mercado en general. Los resultados hablan por sí solos y dejan conclusiones categóricas: “A mayor cantidad de espacios para construir vínculo con el jefe, mejor es la percepción del clima laboral. Los jefes dan feedback a sus empleados acerca de temas y cambios importantes. Y los jefes comunican claramente sus expectativas”. Revisando los números duros de dicha encuesta pude observar que “las empresas en las que sus líderes consiguen tener mayor cercanía con sus empleados aumentan su credibilidad en casi un 40% con relación a los que poseen un incipiente acercamiento”. ¿Qué pasó en el medio? El rol que tomó el líder, la cantidad, alcance y calidad de las reuniones de feedback y la relación prácticas-recursos puestos en acción. Todo esto da como resultado una correlación entre dar espacios de feedback y una concreta mejora del clima laboral. El feedback es influencia. El feedback construye credibilidad.

Eduardo Braun, autor de Las personas primero: Chief Emotions Officers, establece claramente cinco roles clave para un nuevo modelo de liderazgo: inspirar una visión, pensar siempre en las personas, la comunicación, la toma de decisiones y gestionar la cultura. Si pasáramos este modelo por un tamiz estadístico, pude leer en el modelo de estos cinco roles veintitrés comportamientos concretos. El 75% de los comportamientos está íntimamente ligado a variables “blandas” y dentro de este mismo porcentaje, las relaciones, la comunicación y las emociones se llevan la mayor parte.

Continuando en esta línea me viene a la memoria una de las tantas lecturas semanales que el profesor Germán Retana, del INCAE Business School nos envía religiosamente a alumnos y lectores, a la que titula ¿Es usted un líder influyente? ¿Cómo lo logra?. En ella expresa que “para que un líder inspire a un equipo a actuar de determinada manera, debe contar con la credibilidad de los miembros de ese equipo. Por eso es vital que toda persona sea consciente de cuánta influencia ejerce en otras: jefes, colegas, colaboradores. Su consistencia: su palabra y compromisos valen. Se conecta con la gente a través de principios, promesas y comportamientos. Su juego es limpio, por ende, los demás saben qué esperar; predicen sus reacciones y decisiones, pues conocen el manantial de donde emanan. Equivocado o no en sus posiciones −según lo juzguen otros− hay congruencia en sus actos. Ser influyente no es un camino plano, al contrario, hay que estar dispuestos a soportar críticas y adversidades”.

Aunque la comunicación no sea clara o no comprendan totalmente por qué, si confían en ti, te seguirán. Ahora si eres muy claro, y no confían en ti, no te seguirán porque no te creen. Es clarísimo que el feedback es un instrumento de influencia como pocos. Y si es de ida y vuelta, mucho más efectivo será ese proceso de influencia.