Читать книгу Feedback consciente - Gabriel Paradiso - Страница 17

Una pregunta que nos deberíamos hacer es ¿el liderazgo está cambiando, o hay un cambio de época? Parece que el ambiente organizacional ha cambiado. Nuestros padres veían cambios de modelos de autos y de heladeras y hoy vemos a diario cómo cambia el mundo. Lo que hemos visto en el desarrollo del título anterior se parece más a un cambio de época. Podemos decir que el ambiente en “el afuera” y “en el adentro” de las organizaciones ha cambiado, y lo más preocupante es que no todo el liderazgo está a la altura de los desafíos de esta nueva realidad. Según Nick Petrie, profesor universitario senior miembro investigador del Center for Creative Leadership (CCL) y quien se ocupa del programa de desarrollo del liderazgo (LDP) concluye que “la mayoría de los líderes se desarrollan a través de experiencias en el trabajo, entrenamiento, coaching, mentoring, feedback 360°; mientras que esto todavía es importante, los líderes no se están desarrollando lo suficientemente rápido o de la manera correcta para llegar a coincidir con este nuevo ambiente”. En palabras de Michael Hammer, del Massachusetts Institute of Technology: “El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”.

En la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en su gran obra La práctica del liderazgo adaptativo expresa con una fuerte lucidez intelectual que “el liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental. En la era de la colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y para los cuales no tenemos aún las respuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las respuestas para todo y saben adónde van. Su plan al día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad”.

Necesitamos, pues, nuevos modelos de liderazgo y gestión que nos permitan crear valor a través de las personas; un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos.

Como ya hemos visto, el ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno. Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. Es un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.

Tal y como explica Heifetz, en un desafío técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. “Los problemas técnicos pueden ser complejos y de gran importancia pero tienen soluciones conocidas, se pueden resolver con la experiencia obtenida, conocimiento experto y a través de las estructuras, procesos y métodos actuales de la empresa”.

En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las responsabilidades del pasado. Resulta evidente, por lo tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del contexto. Los problemas adaptativos surgen a partir de los cambios permanentes y complejos del entorno, para los cuales no existen respuestas conocidas. Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. “La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada”.

Nos han preparado en los colegios, en las universidades y en las empresas para ser exitosos en la resolución de desafíos técnicos, y ahora comenzamos a transitar un presente y un futuro llenos de desafíos adaptativos. Este mundo VICA o RUPT resulta complicado porque genera desequilibrios, y porque para superarlo las personas deben cambiar sus hábitos o costumbres. A diferencia de la resolución de problemas conocidos o rutinarios, donde las maneras de pensar, de relacionarse y de actuar del pasado bastan para lograr un buen resultado.

En el cuadro 1 podemos distinguir los requerimientos comportamentales que existen entre los desafíos técnicos y los adaptativos. Ambas formas de trabajar, por supuesto, seguirán siendo complementarias.

Cuadro 1. De la autoridad al liderazgo/La práctica del liderazgo adaptativo, Ronald Heifetz

DESAFÍO TÉCNICO	AUTORIDAD
Problema	Solución	Recursos	Actividad requerida
Sí	Sí	Sí	Gestionar
Sí	Sí	No	Gestionar + Negociar + Motivar

DESAFÍO ADAPTATIVO	AUTORIDAD
Problema	Solución	Recursos	Actividad requerida
Sí	No	-	Observar + Diagnosticar + Experimentar + Aprender
No	No	-

Siguiendo esta ilustración, y cambiando las palabras, nos hemos preparado para gestionar, negociar y motivar desde una autoridad formal y jerárquica, y hemos comenzado a transitar un presente y un futuro que nos exigen sumar competencias de liderazgo orientadas a observar, diagnosticar, experimentar y aprender, donde la autoridad es más horizontal, y hasta circular. De las oficinas con silencio de santuario, escritorios prolijos y la frase “no me vengan con problemas”, pasamos al embarrarnos con los equipos para estar metidos en el bullicio de esos problemas y la búsqueda de la solución permanente. “No podemos intervenir en un mundo que no somos capaces de observar”, nos dice Rafael Echeverría, sociólogo y filósofo chileno. Hacer “Gemba, Genbutsu y Genjitsu”, dirían los japoneses de HONDA Motors. El “Gemba” es ir al lugar donde transcurre la acción. El “Genbutsu” es obtener información tocando, viendo y entrando en contacto con los elementos reales, sean técnicos o humanos. Finalmente, el “Genjitsu” es evaluar y tomar decisiones realistas con base al diagnóstico obtenido en el lugar donde ocurre y conociendo la realidad. Y esto, queridos lectores, nada tiene que ver con la pérdida del empoderamiento de la gente ni con la pérdida de autoridad de los líderes. Volvamos a las palabras de Heifetz detalladas inicialmente: “El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental”. Lo lamentamos, pero a lo sumo será un problema de ego de algunos líderes.

¿Qué tendrá que ver el feedback con el liderazgo adaptativo? Precisamente, en que si hay que movilizar a los demás fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, necesitamos facilitar de manera diferente los esfuerzos individuales y colectivos, desarrollando nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarnos a las nuevas circunstancias. Por eso, Heifetz aclara: “A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo adaptativo se ejerce desde nuestra influencia personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Es salir a movilizar a las personas, es acercarse a ellas para orquestar las múltiples prioridades de las distintas partes interesadas, para que afronten, actúen ante desafíos difíciles y prosperen”.

Este nuevo “hacer” de las organizaciones implica convivir en una continua ausencia de estabilidad caracterizada por el aumento de los niveles de urgencia, emergencia, conflicto, “ruido” y tensión en un sistema lleno de desafíos adaptativos. El trabajo del liderazgo adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y de movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado, que al fin y al cabo debe ser un futuro mejor para la organización. Es como entrar a una era de dar y recibir feedback constante y cruzando a todos los niveles y áreas de la organización.

Hoy, más que nunca, los líderes necesitan escuchar las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad organizacional y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo. Esto no sucederá si no salimos de las comunicaciones políticamente correctas o de las conversaciones de “trinchera”. Sucederá si los líderes nos movemos un poco más a un estilo de conversaciones reflexivas y generativas.