Читать книгу Feedback consciente - Gabriel Paradiso - Страница 23

A lo largo de todo este capítulo venimos reflexionando acerca del lugar que ocupa el autoconocimiento en el desarrollo del liderazgo, las creencias que lo empoderan o lo limitan en su desarrollo y la necesidad de comprender hacia dónde se dirigen lo cambios, sus cambios. A veces se nos hace muy difícil concebir la idea de que un líder que no está preocupado por su propio desarrollo no lo puede estar preocupando el desarrollo de los demás.

El mayor freno del desarrollo de los líderes es su ego. En uno de los pasados congresos mundiales de gestión de personas realizado en la ciudad de Chicago −USA− y del cual no pude participar, se vendió como “pan caliente” un libro de unas de las expositoras internacionales que allí estuvo presente: No Ego llevaba su peculiar título, y pertenece a la autora Cy Wakeman. Claro que lo hicimos traer por Amazon y lo devoramos. Compartimos algunas premisas: “Las organizaciones pierden miles de millones al año debido al desperdicio emocional impulsado por el ego. Se invierte una gran cantidad de dinero en el compromiso de los empleados, en las iniciativas de recursos humanos y en los programas de aprendizaje y desarrollo para líderes. Eliminar el desperdicio emocional no es fácil. Para hacerlo se requiere un cambio de paradigma de liderazgo. Lleva un proceso hacia una forma nueva, más efectiva y respetuosa de gestionar a los demás. Los líderes tradicionalmente asumieron el papel de inspirar, motivar, dirigir e incluso microgestionar. Con el cambio de paradigma, en lugar de dar a las personas las respuestas, los verdaderos líderes facilitan las conversaciones dando y recibiendo feedback, y dirigen a las personas a encontrar buenas respuestas por sí mismas. La marca de un gran líder es cuando estas prácticas mentales son también adoptadas y practicadas por los empleados, incluso en ausencia del líder. Al utilizar conversaciones y preguntas para redirigir el pensamiento de la gente, el nuevo rol de liderazgo evoluciona de un simple administrador a un facilitador. Las discusiones cambian de ‘por qué no podemos’ a ‘cómo podemos’”. Quizás debamos repasar y ahondar un poco más en cuál de los estadios de desarrollo del liderazgo estamos. En función de ello, ver a qué escala debemos saltar responsablemente. Y donde escribimos “saltar” damos por entendido crecer. Existen etapas para evolucionar a un rol de facilitador.

Repasemos juntos el Modelo de Desarrollo de Gene Dalton y Paul Thompson, denominado de Las 4 etapas de contribución o desarrollo, y que está muy bien orientado a identificar las “etapas” en las que las personas contribuyen al desempeño organizacional. Entre los principios de este modelo hallaremos:

• Ayuda a explicar por qué las carreras no avanzan en una línea recta.

• Las carreras se desarrollan en distintas etapas, cada una diferente de la otra y requiriendo diferentes actividades, habilidades e interacción.

• El movimiento entre una etapa y otra es una transición compleja y frecuentemente difícil.

• Requiere una renegociación de expectativas y relaciones con los demás, y con frecuencia, un “giro interno” significativo en el proceso de pensamiento y aprendizaje del individuo.

Presentamos la escala de desarrollo en el cuadro 4, donde encontraremos por un lado la etapa de contribución y por otro las actividades que de allí se desprenden:

Cuadro 4. Las 4 etapas de contribución o desarrollo, Gene Dalton y Paul Thompson.

Se puede tener un alto desempeño en la etapa 1, y esto no significa que este colaborador estará en condiciones de dar un “plus” en la etapa siguiente, que está relacionada con tener una clara autonomía y autogestión. Observemos que las etapas 3 y 4 agregan un valor a la organización que nos hace pensar seriamente quiénes serán desarrollables a roles de liderazgo. Desarrollar a alguien no es “darle una categoría laboral mayor”, solamente para mantenerlo motivado. Como vemos reflejado, el desarrollo debe estar relacionado con “situaciones de contribución” a la organización. ¿Tú no puedes dar feedback? ¿Tú no quieres dar feedback? Entontes no podrás contribuir con la organización desde la etapa 3. ¿Qué hacemos, te regresamos a la etapa 2, donde uno puede ser un gran contribuyente individual? Como se puede apreciar en la etapa 3, claramente tu rol es de estimular a otros por medio de ideas y conocimiento, así como también hacer de mentor o guía para el desarrollo de los demás. ¿Harías esto último sin tener en cuenta un proceso de dar y recibir feedback?

No es sencillo pasar de las dos primeras etapas de contribuyentes individuales a las dos segundas que están más relacionadas a contribuciones de orden grupal y organizacional. No es subir la escalera, es cambiar el chip. Por eso muchas veces fracasamos al poner como supervisor, al mejor técnico del sector. Te pedimos en el nuevo cargo que pienses como supervisor y sigas tomando decisiones con pensamiento de técnico. Explicaremos la ilustración 5:

Ilustración 5. Desarrollo horizontal y vertical/El líder extraordinario, Zenger y Folkman

La metáfora de los vasos de vidrio ayudará mucho a comprender el alcance de estos dos tipos de desarrollo, que son complementarios. En el “horizontal” el líder adquiere nuevos conocimientos e incorpora nueva habilidades, y esto es como echarle año a año distintas capas imaginarias de agua que van llenando el vaso. Con capacitación y entrenamiento puedo cubrir las distintas capas de agua que este vaso necesita para llenarse. Lo que suele pasar es que seguimos llenando el vaso y llega un momento en que no hay más capacidad para seguir incorporando entrenamiento. Por eso es importante complementar el crecimiento de un líder con el llamado desarrollo “vertical”. ¿Y cómo juega esto en la metáfora sugerida? Muy simple, tenemos que ayudar al líder a que agrande su recipiente, es agrandar el vaso, es agrandar el vidrio para que haya más capacidad. Hay mucho líder suelto incorporando año tras año una cantidad importante de conocimientos y luego no sabe “agrandar su frasco”. “Agrandar el vaso” es tener mentes más brillantes, es aprender a tomar decisiones cada vez más importantes, es pensar estratégicamente, es ampliar la inteligencia emocional, es poseer visión global del negocio, es inspirar cada vez más confianza. A diferencia del desarrollo horizontal, el desarrollo vertical hace a la transformación del líder. Aquí el crecimiento vendrá de la mano del coaching, de la interacción con otros más experimentados, con la ayuda de un mentor tal vez. O asignándole un proyecto más importante por vez. Conozco empresas que han designado a un excelente vendedor como jefe de ventas. Siendo jefe, sigue pensando como vendedor. Pero lo más grave, conozco gerentes comerciales que siguen pensando como vendedores. Por eso las organizaciones están llenas de “líderes bonsái”; “los seguimos regando y no crecen”.

¿Qué nos está pasando en las organizaciones? Creemos que con una capacitación de cuatro horas de duración y algunos role playing, el líder ya está listo para dar y recibir feedback. Lo que hemos hecho es ayudarlo con su desarrollo horizontal, dándole un entrenamiento para la obtención de conocimientos y habilidades. Lo que habría que planificar es cómo “agrandar su vidrio”. ¿Pensó en qué actividades le podemos sumar?: recibir feedback de “mentores” o tutores corporativos con los que ya cuenta la organización, acompañando a un coach para dar un feedback de reconocimiento a una persona de alto potencial, compartiendo comités de “calibración” de desempeño con otros gerentes y/o directores, realizando actividades de formación junto a RR.HH. sobre feedback a los niveles jerárquicos que tenga a su cargo, participando de foros o simposios con expertos y con personajes que hayan pasado por las mismas circunstancias. Luego, aprendiendo en el terreno, equivocándose y volviendo a probar, recibiendo coaching nuevamente, y volviendo a aprender de otros. Camino difícil, pero no imposible. Recordemos siempre que ambos desarrollos deben estar presentes, ya que son complementarios. Me gustaría dejarles una pregunta y un mensaje. La pregunta ¿Cómo estás para ponerte a trabajar en feedback? El mensaje: prepárate y ¡a disfrutar del feedback!