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La ley número 14 dentro de las 17 Leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo, de John Maxwell, se llama la “Ley de la Comunicación”, y establece entre otras cosas que “la interacción aviva la acción. Se necesita comunicación para crear cambios positivos en una organización: este es el poder de la ley de la comunicación. Los equipos eficaces tienen colaboradores que están constantemente hablando unos con otros. La comunicación incrementa el compromiso y la conexión, lo que a su vez genera acción. El éxito de su equipo y la capacidad de sus miembros de trabajar juntos dependen en gran manera de una buena comunicación. Todo equipo debe aprender a desarrollar buena comunicación e incrementar esa conexión”. ¿Por qué hay que insistir tanto en las organizaciones con estas obviedades? Se trata de una ley casi natural y nos sentamos a esperar a ver qué pasa.

Imaginemos escenarios que no nos lleven a esta conexión tan anhelada: a) Todos los feedbacks deben generarse por los niveles superiores de la organización, hacia abajo. b) Si mi jefe no me da feedback, por qué debería hacerlo yo con mi equipo de trabajo. c) Si hasta ahora nos fue bien sin feedback, por qué deberíamos cambiar. d) Ante una intención de feedback hacia el rol que ejerzo, lo primero que me pregunto es cómo me va a afectar. e) Prefiero que otros realicen feedbacks, y yo, si me conviene, los acompaño. f) A RR.HH. les hago creer que estoy dando feedbacks a mis colaboradores. g) Muchas veces pienso que ha habido demasiados cambios, y ya los feedbacks no darán resultado. En este escenario difícilmente podremos instalar el feedback como un aspecto importante dentro de la cultura de una organización.

“El futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo inalcanzable, para el miedoso lo desconocido y para el valiente la oportunidad”. Así nos desafía el poeta Víctor Hugo a pensar en nuestra actitud ante el cambio. Lo mismo pasa con el feedback: para algunos es inalcanzable, para otros, algo desconocido y para pocos, una oportunidad. ¿En cuál de las categorías te ubicarías?

Nos dice el profesor Germán Retana, del INCAE Business School, que para “concretar cambios toda persona que desee mejorar su desempeño transitará por tres fases: tomar conciencia, asumir la responsabilidad y entrar en acción. Sin embargo, su proceso podría quedarse a medio camino debido a la aparición de tres peligrosos impedimentos que comparten la misma letra inicial: indisciplina, inconstancia e incongruencia. Mientras no se acepte que es preciso transformar algo y que ha llegado el momento de actuar de otra forma, no habrá manera de obtener resultados diferentes. Tener profunda conciencia de la capacidad para aprovechar oportunidades, de la urgencia de cambiar y de las consecuencias de seguir igual, es el detonante para madurar y crecer. Lástima que haya líderes que se empecinan en cerrar los ojos ante una nueva realidad circundante”.

Como podemos observar en la ilustración siguiente, comprometerse con un cambio lleva por delante un proceso.

Ilustración 4. La escalera hacia el cambio, Consultora Umana.

¿Veo de qué se trata el feedback y para qué la organización desea mudar a un ambiente comunicacional con mayor apertura, fluidez y transparencia? ¿Entiendo para qué sirve, sus objetivos y cómo impactará en el desempeño global de la organización? ¿Acepto dar y recibir feedback “poniéndome al hombro” las primeras experiencias, dándome una oportunidad y dándole una oportunidad a toda la gente que me rodea dentro de la organización? ¿Lo hago propio, es parte de mi estilo de trabajo y los colaboradores notan que como líder estoy comprometido con el feedback?

La gente cambia cuando cree que hay necesidad de hacerlo. La mayoría de nosotros no cambiamos porque alguien así lo desee, a menos que las consecuencias de no cambiar sean significativas e importantes para nosotros. Cuando los demás nos piden que hagamos cambios que realmente nosotros no queremos hacer, cualquier cambio de conducta que se produzca será probablemente temporal o bien se habrá llevado a cabo sin que haya habido un compromiso personal, sino por sentido del deber y con una aceptación “a medias”. John Zenger, en su libro El coach extraordinario fundamenta que “no es fácil hacer grandes cambios en nuestro comportamiento cuando el cambio suele exigir un gran esfuerzo. Sin embargo, cuando la gente está comprometida con el cambio que desea hacer, este es en realidad posible. De hecho, comprometerse con el cambio es tener ganada la mitad de la batalla, y de forma habitual tenemos que sopesar los pros y los contras y ver que la balanza se inclina claramente a nuestro favor antes de decidirnos a actuar”.

Y aquí derribaremos un mito: la resistencia al cambio no existe. La gente se resiste a perder, no a cambiar. La gente no se resiste a ganar. Uno no se opone a la incertidumbre, se opone a perder algo en esa incertidumbre. Busquen en sus vidas a personas que fueron invitadas a un cambio y que dicho cambio las llevara a ganar y a obtener beneficios. No creo que su respuesta haya sido un “no, no quiero ganar, ya que he nacido para perder”. Axiomáticamente hablando es imposible que suceda.

La persona debe querer cambiar y estar comprometida con el cambio. Se sabe si la persona a la que se invita al cambio no desea subirse al autobús: actitudes de negación, escepticismo, desconcierto, enojo, temor, queja, desesperación, crisis, hasta las sensaciones de tocar fondo aparecen en la superficie del desempeño. Hay personas que no piensan que tienen un problema y no tienen interés alguno en cambiar, y esto vive afectando la toma de decisiones de la organización.

Los líderes deberemos ver y entender que un feedback consciente te puede llevar a: dar nuevo sentido al trabajo, mayor involucramiento y compromiso, mayor productividad, fortalecer la cultura de la mejora continua, producir vínculos más fuertes entre jefes y colaboradores, fomentar la creatividad y la innovación, trabajar mejor entre áreas de la organización, ayudar a desarrollar a tus proveedores, tener un ida y vuelta con tus clientes, dar empoderamiento y toma de riesgos a los equipos de trabajo. En palabras de Eric Hoffer: “En tiempos de cambio quienes están abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, mientras que aquellos que creen saberlo todo estarán bien equipados para un mundo que ya no existe”.