Читать книгу Feedback consciente - Gabriel Paradiso - Страница 8

El debate sobre el feedback en el mundo laboral no es nuevo desde al menos mediados del siglo pasado, la cuestión de cómo lograr que los empleados y los equipos mejoren su desempeño ha generado una gran cantidad importante de opiniones e investigaciones. Pero recientemente la discusión ha adquirido nueva intensidad, ya que a nivel organizacional se han dado cambios en todos los sentidos y a mucha velocidad. Por eso, el cómo dar retroalimentación a las personas es uno de los temas más candentes en los negocios de hoy. ¿Cuál es el camino? ¿Es un tema de franqueza, valentía y transparencia a la hora de enfrentar “verdades” sobre el desempeño de las personas y de los equipos? ¿Si no damos feedback estamos condenados a la mediocridad como líderes? ¿Nuestra capacidad de mirar a nuestros colegas de frente y exponer sus oportunidades de mejora sin parpadear, es una medida de nuestra integridad? ¿El feedback es bueno solo para corregir errores, en los raros casos en que se pueden evaluar objetivamente? ¿Haremos cambios si quienes dan feedback son personas cuyas intenciones no son claras y nos dicen dónde estamos, qué tan buenos somos en realidad y qué debemos hacer para solucionar la brecha encontrada? ¿Solo deberíamos confiar en las personas que nos conocen y ven algo de nosotros que realmente funciona? ¿Dónde nos paramos? En el lugar del líder, del coach, del facilitador o en el lugar de quienes a través de nuestras acciones deberían recibir reconocimiento por el trabajo bien hecho o de quienes deberían hacer mejoras en su desempeño. Aprender sobre nosotros mismos puede ser doloroso. El feedback se hace difícil, tanto en un sentido individual como de equipo, cuando en el medio se pone la idea de “no somos lo suficientemente buenos en el cómo se están haciendo las cosas”.

Hay muchos factores, variables, pilares y como los quieran llamar, que hacen a la comprensión del feedback. También juega un rol preponderante el objetivo del mismo y con quién o quiénes lo vamos a utilizar. ¿Se trata de un asunto cultural? ¿Es una cuestión de liderazgo? ¿O una forma de comunicarnos mejor? ¿Qué les parecen estas tres cosas juntas? Con el feedback se puede apreciar a alguien. Con el feedback se puede ayudar a alguien a crecer, cambiar y mejorar. Con el feedback se puede evaluar. Con el feedback se pueden tomar decisiones. Y a todo esto, sumarle encima la complejidad que aporta la mezcla de pensamientos y sentimientos de las personas que intervienen. Por ello, lo primero que hay que dejar en claro es que el feedback “no nace de un repollo”. El feedback es algo serio y lo estamos procrastinando, es decir, lo aplazamos como deber y responsabilidad, lo evadimos, lo posponemos por otras actividades que nos resultan más gratificantes, pero que son irrelevantes. Sea de carácter individual, grupal, entre pares y áreas o sea organizacional, el feedback es algo serio.

La importancia del feedback me hace venir a la mente una anécdota. Durante el año 2018 estuve viajando muchas veces, por trabajo, a países de Sudamérica. En uno de esos viajes, y recién llegado al hotel de destino, me encontré con la tripulación completa de COPA Airlines. Caminando hacia la habitación surgió una conversación espontánea con uno de los pilotos en la que me contó con mucho entusiasmo que el 2017 había sido el mejor año de la aviación comercial, ya que no habían ocurrido accidentes aéreos. Solo unas avionetas civiles habían sido víctimas de algún incidente. Aparte de felicitarlo y de conversar sobre el tema, le pregunté desde mi mirada de viajero muy frecuente −hago un promedio de 75.000 kilómetros al año por los cielos−: ¿Por qué se caen los aviones? Su respuesta fue categórica y preocupante a la vez: “El 80% de los accidentes aéreos ocurre por fallas humanas, y dentro de ese porcentaje la mayor cantidad de fallas proviene de problemas de feedback entre el piloto y la torre de control, y entre el piloto y su copiloto”. Claro está que en la industria de la aeronavegación una falla en las comunicaciones entre personas puede terminar en un desastre que lleva a la muerte a cientos de pasajeros. ¿Es algo serio o no? ¿No pasa esto en las organizaciones? Sí, en ellas se hacen cosas por las cuales “se están estrellando aviones” todos los días.

Mientras escribía el presente libro les hice algunas preguntas a dos psicólogas amigas sobre la importancia y la seriedad del feedback en la disciplina que ellas ejercen. Más allá de que ambas coincidieron en que tanto para la psicología clínica como para la laboral es fundamental el feedback, me ayudaron a repasar en voz alta algunas ideas que deseo transmitirles. Pensemos en el psicólogo clínico, aquel que recibe pacientes en su consultorio en el contexto de una terapia y escucha los padecimientos de los mismos. Pero ¿qué van a buscar estos pacientes, un “ajá”, un “mmm” y solo un “vamos terminando y seguimos la próxima sesión”? Parecería que no es suficiente. El paciente quiere tener un feedback de su padecimiento. Necesita escuchar por parte del profesional que lo atiende, algunas palabras referidas a aquello que él le está contando. El paciente busca y necesita una orientación, una pregunta que le dispare nuevas miradas, una sugerencia de acción. En definitiva, el paciente busca un feedback. Estas intervenciones por parte del psicólogo brindan una nueva perspectiva al padecimiento que fue motivo de la consulta, enriqueciendo la mirada que obtiene sobre su problema y, de este modo, animándolo a bucear otras alternativas de solución.

En el ámbito de la psicología laboral, específicamente en la tarea de selección, son muchos los reclamos que se les efectúan a los reclutadores por no dar feedback a los candidatos en cada uno de los pasos del proceso de selección. Echemos una mirada a LinkedIn sobre esta cuestión y lloverán reclamos de algo que parece tan simple: “Desearía que me digan por sí o por no si sigo participando del proceso de selección”, “Pasaron tres semanas y aún no tengo noticias de la búsqueda”, “Quiero saber cómo me fue en la entrevista para mejorar en la próxima”. Imaginen ejemplos así en asuntos de desempeño, análisis y detección de potencial, desarrollo de carrera, coaching para avance de objetivos, mejora de procesos en la cadena de valor, atención a clientes, trato con proveedores. Bajo la luz de los nuevos conceptos de “la experiencia del candidato” y de “marca empleadora”, de a poco las organizaciones se van dando cuenta de que, en la guerra del talento, ganará aquella empresa que genere una experiencia positiva a través del cuidado de las personas. ¿Y en qué se basa toda la “experiencia del empleado”? En tener un feedback constante de lo que va pensando, sintiendo y haciendo.

Una de las psicólogas entrevistadas y experta en evaluación y desarrollo de talentos, Daniela Zavalski, me expresaba que “el feedback es la necesidad de saber cómo ‘el otro’ me ve. Porque la mirada de ese ´otro´ me completa. Somos sujetos en la medida en que somos mirados por ese ‘otro’; por lo tanto, de ahí la insistencia, especialmente de las nuevas generaciones, de tener sobre la mesa, y siempre, el feedback sobre el desempeño por parte de los jefes, cuando no también de sus pares. Esa mirada de ’los otros‘, va conformando nuestra identidad, como personas, como trabajadores, como profesionales. Nos enriquece, porque muchas veces difiere en forma considerable el cómo yo me veo a mí mismo del cómo el “otro” me percibe.

En mi Diario de un consultor escribí alguna vez que “no estamos preparados para dar y recibir feedback. No hay tiempo para comunicar las cosas importantes y no hay tiempo para escuchar muchas veces esas cosas importantes. Pensamos que con colgar el cartelito de la visión, misión, valores y la reunión de estrategia corporativa ya está todo dicho, ya está todo listo. Luego sucede que los supervisores se quejan de los operarios, los jefes se quejan de los supervisores, los gerentes se quejan de los jefes y el gerente general se queja de toda la organización. Existe la necesidad de una comunicación circulante, y cualquier líder que la lleve a cabo es mirado en la empresa como alguien de otro planeta. No se da la suficiente retroalimentación en seguimiento de objetivos, en gestión del desempeño, relacionados con la disciplina, del clima laboral, sobre por qué la empresa va en tal o en cual sentido”. Puedo citar decenas de ejemplos más. Estrellamos aviones con nuestros superiores, con los miembros de nuestros equipos, entre áreas de la organización. Más grave aún, estrellamos aviones con nuestros clientes. Contrariamente a la situación de los pilotos, nos salva el hecho de que lo que sucede en el momento no se transforma en una tragedia. Y seguimos alimentando los años con burocracia, ineficiencia, improductividad, mala atención, paranoia. Para el autor Chris Zook, en la investigación que da origen a su libro La mentalidad de Fundador, “el 85% de los problemas que afrontan las empresas antes de desaparecer son internos: las empresas no desaparecen por inanición, sino que desaparecen por indigestión”. Como ven, el verdadero problema está en la falta de fluidez y en la inefectiva comunicación.

Es por eso que en todo este libro estaremos abordando feedback no solo como una herramienta puntual dentro de un proceso de comunicación, sino como la construcción de un ambiente y una cultura de retroalimentación que crucen toda la organización y todos los niveles de liderazgo y no liderazgo posibles. La idea es ayudar a bajar nuestro “índice de siniestralidad”, colaborando en la formación de líderes, facilitadores, coaches y profesores, para que logren fortalecer su comunicación en 360 grados. He tomado la decisión de salir del encasillamiento sectorial que se le da al feedback al relacionarlo solamente con la gestión del desempeño o el coaching. En el presente libro abordaremos este proceso, esta herramienta −según qué objetivo conlleve−, desde un concepto mucho más amplio o abarcativo, ya que lo incluiremos en cuanto proceso comunicacional o de relaciones interpersonales necesite sumar. También debo decirlo, que no todos los problemas organizacionales se resuelven con procesos de comunicación efectiva o con la aplicación de un muy buen feedback.

Entonces ¿qué es esto del feedback consciente? Desmenucemos un poco este título. En principio, y a modo de definición, podemos decir que feedback es una palabra del inglés que significa retroalimentación. Se compone con el verbo to feed, que significa alimentar, y back, que se traduce en español como atrás o retorno. Su traducción puede ser realimentación o retroalimentación. Diríamos que es un sinónimo de respuesta o reacción. De origen técnico, nos refiere un método de control de sistemas, y en este sentido puede ser la reacción, respuesta u opinión que nos da el propio sistema o una persona como retorno sobre un asunto determinado. Dentro de ese proceso, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las consecuencias que tenga dentro de su funcionamiento. Así, la realimentación positiva es aquella donde el sistema crece o evoluciona hacia un nuevo estado de equilibrio. Mientras que una retroalimentación negativa es aquella que ayuda a mantener el equilibrio en un sistema, contrarrestando y regulando las consecuencias de ciertas acciones. Como tal, este término es empleado en disciplinas como la administración, la ingeniería, la psicología, el marketing, pero por sobre todas ellas, en el liderazgo, el coaching, el mentoring, el counseling y la comunicación organizacional en general.

En segundo lugar, y uniendo de manera muy sencilla, decir que “lo consciente” se le designa al conjunto de vivencias de las que una persona puede dar cuenta mediante un acto de percepción interna. Y que la conciencia es la facultad humana para decidir acciones y asumir la responsabilidad de las consecuencias de algo que puede estar bien o puede estar mal. Es darse cuenta de algo importante y tenerlo en cuenta. Tomar conciencia es hacer algo con aquello de lo que me estoy dando cuenta. Al tomar conciencia comprendemos para qué vivimos lo que vivimos. Por eso, la conciencia es un aspecto cualitativo de la vida. Y por ser una cualidad de la relación, no puede definirse en términos precisos; sin embargo, puede ser vivida. Mal que nos pese difiere de una persona a otra, y cambia de una experiencia a otra en una misma persona. Cuántas veces hemos visto cómo en un mismo equipo gerencial el “nivel de conciencia” para ciertos temas no es visto por sus miembros de la misma manera. A veces se hace cuesta arriba un proceso de cambio organizacional, ya que necesitamos conocernos más a nosotros mismos, y el autoconocimiento no está dentro de los comportamientos más trabajados a nivel de liderazgo. Y es justamente como en la toma de decisiones de sus líderes, las organizaciones son entidades conscientes a través de las cuales fluyen la inteligencia y las emociones. Los objetivos y fines de la organización proporcionan una dirección a este flujo, mientras que las personas que allí trabajan las convierten en acciones del día a día. Hay empresas más conscientes que otras.

Ahora bien, con esta primera lectura nos deberíamos preguntar: ¿Hemos tomado conciencia de la importancia del feedback en las organizaciones? ¿Hemos tomado conciencia de la importancia que conlleva su preparación y su forma de llevarlo a cabo? ¿Hemos tomado conciencia de que un proceso formal o informal de retroalimentación le suma fluidez a la toma de decisiones y al cumplimiento de los objetivos? ¿Y en cómo acelera la mejora de los procesos? ¿Y en cómo nos vincula mejor con nuestros clientes internos y externos? Ni hablar de cómo impacta en el desempeño y el desarrollo de las personas. La lista de beneficios es bastante robusta, por lo que me lleva a una última pregunta: ¿Somos conscientes de la necesidad de mejorar nuestro estilo comunicacional?

Por eso creo que con conversaciones conscientes “de ida y vuelta” podemos apalancar resultados extraordinarios en personas, equipos y organizaciones. ¿Para qué? Para salir de lo común y marchar a algo sobresaliente. Para buscar lo excelente, mudar a aquello que sale de lo corriente. Hacer algo extraordinario es hacer algo excepcional, diferente, sorprendente. Todas las personas, en cualquiera de los roles que ocupamos en nuestras vidas podemos presentar resultados extraordinarios. Ahora bien, debemos crear el contexto para que esto suceda. Debemos planificar las acciones para llevarlo a cabo. Y los resultados extraordinarios no son solo números, hay un intenso “Movimiento humano” más allá de un tablero de indicadores de gestión. Una frase reza: “managers work to see numbers grow, leaders work to see people grow”. A los resultados extraordinarios en cuestiones tangibles −ganancias, presupuesto, ventas, productividad− que ya sabemos muy bien cómo alcanzarlos, deberemos sumarle responsablemente y de una vez por todas los resultados extraordinarios en cuestiones intangibles −ambiente laboral, comunicaciones y relaciones, compromiso, responsabilidad−. El accionar de un líder expresa sus prioridades; he aquí que ambas dimensiones ocuparán el lugar que este les asigne. A no olvidar que la calidad de tu liderazgo depende de la calidad de tus conversaciones; por lo tanto, de tus comunicaciones y relaciones. Por el contrario, la ausencia de conversaciones produce la pérdida del liderazgo.

Por eso este libro es para ti, que deseas generar un cambio más. Dar una vuelta más de tuerca a tu desarrollo como líder.

En este sentido, observemos qué dice “La Ley del Tope”, una de las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, de John Maxwell: “Si la capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona, cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto más bajo está el tope de su potencial. Cuanto más alto está su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia. Cuanto más alto desee escalar, tanto más necesita el liderazgo. Cuanto más alto sea el impacto que desee causar, tanto mayor influencia necesitará. Lo que alcance estará restringido por su capacidad de dirigir a otros”. Las organizaciones crecerán hasta el nivel de crecimiento que alcancen sus propios líderes. El qué y el cómo de liderazgo son determinantes para subir este tope. Algunos miran solamente el crecimiento por solo cómo les va en la obtención de los resultados. Aún más, según John Zenger en El liderazgo inspirador determina a través de sus investigaciones que existe una combinación poderosa que apalanca en forma exponencial el desarrollo del líder y es la siguiente ecuación: conocimientos técnicos + orientación a los resultados + habilidades interpersonales. Crecer al tope de nuestro liderazgo se verá afectado con la falta o necesidad de mejora de algunas de estas tres dimensiones. Cuántos de nosotros conocemos a líderes brillantes en materia de conocimientos y en consecución de resultados, pero que “hacen agua” en las competencias “blandas”. En mi caso, no concibo el crecimiento de las personas si no hay interacción con su contexto, con sus contextos. Por eso, ¿cuándo los líderes decidirán ponerse a trabajar conscientemente en elevar ese tope en temas de comunicación y relaciones con los demás?

El autor Yuval Noah Harari en su libro De animales a dioses ensaya con tremendo rigor antropológico cómo los homo sapiens desplazaron a los neandertales hace unos 70.000 años con nuevas maneras de pensar y comunicarse, constituyendo este hecho la llamada revolución cognitiva. Esto les permitió pensar de manera diferente y comunicarse utilizando un tipo de lenguaje totalmente nuevo. Un ADN nuevo que hizo que “elevaran su tope”. Miles de años atrás nuestro lenguaje y nuestras comunicaciones evolucionaron; no puedo creer que en una organización del siglo XXI no podamos ponernos de acuerdo en cuestiones de cómo brindar una mejor calidad de servicio.

Los procesos comunicacionales fueron, son y serán siempre la base de los cambios. Este libro es para ti. Y para que tú mejores tu estilo comunicacional. Y para que construyas confianza y armonía en tu organización. Debemos comenzar a animarnos a generar un mayor compromiso de las personas, a que nos podamos rendir cuentas entre nosotros de forma directa y transparente, a que al final de cada día estemos todos mirando cómo hemos trabajado detrás de los mismos objetivos.

El fortalecimiento de tu liderazgo fue, es y será un proceso consciente de creación de capacidades, es decir, de reconocer las habilidades y desarrollarlas. La mejor forma de liderazgo es ser consciente del potencial de liderazgo que uno posee, para conseguir sin mayor esfuerzo que tus colaboradores digan “lo hemos hecho nosotros mismos”. El mismo arte del mindfulness nos invita a ser conscientes de nosotros mismos. La experta en selección de ejecutivos y head hunter de SCI International, Susana Larese, me comentaba los otros días que muchos de los directivos que pasan por su oficina están “fuera de eje” porque están a las corridas. “Les propongo hacer mindfulness, es decir, que se preste atención a ellos mismos de una manera especial e intencionalmente en el momento presente y sin juzgarse. Darse un feedback hacia adentro. ¿Y esto cómo se logra? Meditando y focalizando la atención hacia nuestro cuerpo, hacia nuestras emociones y luego hacia nuestros pensamientos. Esto promueve salud y alivia el estrés, mantiene foco y hasta mejora la calidad de los momentos fuera del trabajo. Es necesario apagar la radio interior”. No podemos enfocarnos en el potencial de la gente que está con nosotros, si primero no nos enfocamos en nosotros mismos. Para estar bien con otros, primero tenemos que estar bien con nosotros mismos.

Este libro es para ti, porque te permitirá desarrollar más aún tu estilo comunicacional bajo tres dimensiones: podrás reconocer tu potencial, estarás en condiciones de fortalecerlo y te llevarás conceptos y herramientas para pasar a la acción inmediata. Como dice Debashis Chatterjee en El liderazgo consciente, para la primera necesitarás agudeza en los detalles, para la segunda precisarás un corazón de león y para la tercera la perseverancia de una hormiga”.

Se requieren muchos más líderes trabajando el feedback consciente. Se necesitan más equipos asertivos. Se precisan organizaciones más “directas”. Ser un líder que inspire a través de la comunicación es una decisión, y no es sencillo.

Si eres líder, facilitador o coach y estás dispuesto a poner de tu parte el interés, el coraje y la disciplina que se necesitan para ser un líder influyente, este libro puede ser de gran ayuda.