Читать книгу Feedback consciente - Gabriel Paradiso - Страница 13

Ahora bien, ¿se pueden crear organizaciones rentables y saludables a la vez? Como es de nuestro conocimiento, toda organización tiene su ambiente especial. Ese ambiente especial es “su ADN”: esencia emocional, clima de trabajo, su cultura. El ADN de una organización está marcado por el 50% al 70% del estilo de liderazgo que se vive en el día a día. La calidad de los de arriba marca la calidad de los de abajo, y lo que pasa adentro se refleja afuera, establece un axioma, o sea, una verdad evidente. Es por eso que las organizaciones de alto rendimiento son cuatro veces más propensas a trabajar para asegurar que el comportamiento de liderazgo ejecutivo sea consistente con el comportamiento necesario para ejecutar la estrategia.

Continuando con el ADN de los líderes de una organización, podemos descubrir que existen estilos de liderazgo que “producen” organizaciones saludables y estilos que generan ambientes laborales tóxicos. Me viene a la mente una investigación de Daniel Goleman presentada en su obra El líder resonante, donde muestra los siguientes resultados: el clima emocional da cuenta de entre el 20% y el 30% del rendimiento global, y un aumento del 1% en el clima emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2% en la rentabilidad. No ha de extrañar que una variable “blanda”, como la de gestionar adecuadamente los “recursos emocionales”, acabe produciendo resultados “duros”, como lo es el aumento de la rentabilidad. ¿Otros datos de Gallup? Un 49% menos de incidentes de seguridad, 60% menos de defectos de calidad, 37% menos de ausentismo, 18% más de productividad y 16% más de rentabilidad.

Los liderazgos saludables provocan que los colaboradores se sientan valorados, motivados, capaces, queridos, respetados y apreciados. Por el carril contrario están los líderes tóxicos, que hacen que los colaboradores se sientan desconectados, devaluados, enajenados, enojados, frustrados o culpables. Por ello:

Organizaciones saludables = resultados a largo plazo (sustentabilidad)

Organizaciones tóxicas = resultados a corto plazo (rentabilidad)

A veces me pregunto por qué algunas respuestas que nos da el conocimiento científico desde la medicina, o la ingeniería no es aprovechado para tomar en cuenta algunos aprendizajes que, con rigor científico, aportan las ciencias sociales. Contamos con investigaciones más que importantes provenientes de autores de renombre como Daniel Goleman, John Zenger, Jim Collins, Stephen Covey, Dave Ulrich, Marshall Goldsmith, John Maxwell, y Marcus Buckingham, por citar a algunos, que se han quemado las pestañas analizando decenas de miles de casos a lo largo y a lo ancho del mundo, con conclusiones incuestionables. ¿Qué más hay que averiguar para concluir que los mejores estilos de liderazgo combinan un fuerte deseo de logro y una fuerte orientación a las personas? Que lo emocional tiene un peso muy importante. ¿Qué más tenemos que conocer para concluir que los mejores líderes poseen una fuerte base de valores e integridad?

Meterse con las dimensiones “blandas” del liderazgo aporta a resultados casi exponenciales, dejando un “caldo de cultivo” para duplicar los beneficios netos y la satisfacción de los clientes, triplicar la intención de permanecer en la organización, reducir a menos de la mitad la rotación de personal, duplicar el engagement de los empleados, entre otros. Las experiencias nos dicen que los líderes demasiado orientados al logro tienden a dar órdenes y coaccionar, más que a enseñar y colaborar, ahogando así a sus colaboradores. Suelen tomar atajos y olvidarse de comunicar información clave, y podrían hacer caso omiso de las preocupaciones de los demás. El desempeño de sus equipos comienza a declinar, y se arriesgan a no alcanzar las mismas metas que inicialmente motivaron su comportamiento orientado al logro. Un énfasis demasiado intenso en el logro puede destruir la confianza y socavar la moral, reduciendo la productividad en el lugar de trabajo y erosionando la confianza en la gestión. Y aquí no hay lugar para un feedback participativo. Podría cruzar los modelos conceptuales de muchísimos autores, la respuesta será: no se apalancan resultados extraordinarios y sostenidos en el tiempo sin un proceso comunicacional de ida y de vuelta entre líderes y empleados, y entre estos y los clientes de la organización. Debemos estar convencidos del tipo de preparación, entrenamiento y desarrollo que nuestros líderes necesitan. “Todos los caminos conducen a Roma”, o todos los ADN conducen al feedback.