Читать книгу Experiencias en gestión de la innovación en salud - Galo Peralta Fernández - Страница 13

El cedazo de la innovación que tiene su manifestación visual en el conocido embudo de la innovación es harto cruel y, siendo así, éste es una de las herramientas básicas del gestor de la innovación. Hablamos a menudo en nuestro entorno de “matar las ideas”, de enfrentarlas a un examen continuo y riguroso a fin de confirmar que el esfuerzo de seguir desarrollándolas vale la pena en cualquiera de sus fases, siempre desde la perspectiva de la innovación.

No vale con que una idea sea original, nueva, única, genuina, si se quiere revolucionaria, con una base conceptual sólida; no es suficiente que sea una idea madura, verificada desde el punto de vista experimental en diferentes modelos o más aún que tenga una posible aplicación real, o incluso que cuente con un desarrollo que permita concretar su aplicabilidad, o con un prototipo. Todo ello es conveniente o necesario, pero no suficiente y el gestor debe confirmar que se van cubriendo requisitos que van haciendo de la oportunidad una realidad y que no “matan la idea” y en definitiva que puede llegar a ser aplicada.

La idea es nueva, buena noticia. Ahora bien, sólo identificar novedad, originalidad, en un mundo que genera cantidades abrumadoras de datos implica conocer bien las fuentes de información, ahondar en la materia, y dedicar tiempo para establecer una relación con la persona que ha generado esa idea, entender de qué se trata, que aporta al estado del arte, cual es la aportación local o global, qué otras personas e instituciones participan. A menudo estas preguntas esenciales no siempre tienen respuestas inmediatas y llegar a contestarlas exige diálogo con el inventor, estudio de la materia en profundidad, utilizar bases de datos especializadas y consulta a otros expertos. En ocasiones ese investigador que ha generado un nuevo concepto no es siquiera consciente de que tiene un producto potencial en ciernes y el propio gestor debe contribuir a definir esta oportunidad.

A veces la idea que llega al gestor de la innovación es sólo un concepto vago, algo que se nos propone, un problema, un reto y que en sí mismo es un punto de partida, a veces es sólo un sueño que requiere un salto tecnológico no posible en la actualidad o una inversión relevante sólo para poder explorar cómo puede ser su desarrollo.

En otras ocasiones la idea tiene un sustrato desarrollado como fruto de años de trabajo. Un investigador que ha caracterizado un nuevo receptor, un cirujano que ha diseñado un nuevo procedimiento quirúrgico, un médico especialista que cree que ha descrito una nueva enfermedad o un nuevo marcador pronóstico, o un ingeniero que ha ideado un nuevo dispositivo. En estas situaciones se espera del gestor de la innovación que defina el potencial de esa idea. ¿Puede llegar a ser un producto? ¿Puede ser un artículo científico? ¿Debemos invertir en ella para protegerla? ¿Cuáles son los socios potenciales para seguir adelante? ¿De qué fuentes de financiación disponemos y cómo acceder a ellas?

¿Qué paso debemos dar en este momento?

Una buena idea es un punto de partida, la base de trabajo del gestor para poder avanzar sobre la que construir. “Sólo” queda conseguir que se la idea se ejecute y adopte; en palabras de Jag Randhawa (6), Innovación = Ideas + Ejecución + Adopción, pasar del pensamiento a la acción y de la acción al resultado. Eso es lo que se espera de nosotros.