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DIE FAKTOREN DER MACHT

Macht besitzen und nicht auszuüben ist wahre Größe.

Friedl Beutelrock – Deutsche Schriftstellerin

Macht ist ein wichtiges Stichwort, denn unser eigenes Machtbewusstsein ist der erste entscheidende Grundbaustein für unsere Verhandlungskompetenz. Ich möchte nun genau auf die verschiedenen Aspekte eingehen, die unsere Machtposition in der Verhandlung und in unserem alltäglichen Leben beeinflussen.

Beginnen wir damit, was Macht überhaupt bedeutet. Macht ist das gute Gefühl, dass wir auf eine Herausforderung gut vorbereitet sind und diese sehr wahrscheinlich meistern werden. Je mehr wir uns der eigenen Machtposition bewusst sind, desto sicherer verhandeln wir. Leider neigen wir dazu, unsere eigene Position als schlechter einzustufen und die Wettbewerbssituation, ohne dass wir sie kennen, als viel besser einzuschätzen, als sie tatsächlich ist. Dabei sollten wir konsequent daran arbeiten, unsere eigene Position zu verbessern, denn nur diese können wir aktiv beeinflussen und steuern. Das ist nur verständlich, denn Konformitätsverhalten wird uns von klein auf anerzogen. Beobachtet man Kleinkinder, merkt man schnell, dass sie keinerlei Scheu davor haben, ihre Positionen und Forderungen vor größeren und mächtigeren Erwachsenen zu vertreten. Wenn ihnen etwas nicht gefällt, sagen sie es geradeheraus. Wenn sie etwas wollen, werden sie darauf aufmerksam machen. Wenn sie Fehler machen, schämen sie sich nicht dafür. Sie halten damit den sozialen Druck der Außenstehenden aus und setzen ihre Forderungen mit Nachdruck durch, denn ihre innere Einstellung ist noch nicht von den Erwartungen der Erwachsenen beeinflusst. Wie oft kommt es vor, dass weinende Kinder an der Supermarktkasse nach Süßigkeiten schreien und die peinlich berührten Eltern am Ende nachgeben! Für die Kinder ist das Drama schnell vergessen, für sie zählt nur, dass sie ihre leckeren Süßigkeiten bekommen haben.

Mit der Zeit ändert sich die innere Einstellung des Menschen, er wird erzogen und passt sich seiner unmittelbaren Umgebung an. Im Laufe unserer Ausbildung in Schule und Beruf wird uns das Idealbild des angepassten Bürgers vermittelt, dem wir bestenfalls schnell selbst entsprechen. Um von unseren Eltern, Lehrern und anderen Mitmenschen geliebt und akzeptiert zu werden müssen wir uns anpassen. Wer hingegen eine gute Karriere anstrebt, muss sich an Regeln und klare Grenzen halten. Deswegen fällt es uns im Erwachsenenleben häufig schwer, damit selbstbewusst unsere Forderungen und Standpunkte zu vertreten. Respekt und Selbstlosigkeit sind wichtige Werte, doch wer sich ständig zurückhält, um niemandem auf den Schlips zu treten, wird irgendwann vergessen, wie er seine eigenen Wünsche selbstsicher kommuniziert. Das bemerke ich immer wieder in Vorstellungsgesprächen. Überraschend vielen Bewerbern fällt es schwer zu sagen, welches Gehalt und welche Position sie jetzt und in fünf Jahren haben wollen, obwohl diese Themen ihr Leben direkt und über die nächsten Jahrzehnte beeinflussen.

Eine einfache Frage nach einem 100 Euro höheren Nettoeinstiegsgehalt, zu Beginn deiner Karriere, führt über die 40 Jahre Berufszeit zu einem 48.000 Euro höheren Vermögen. Meiner Meinung nach lohnt es sich, besonders für Berufseinsteiger, regelmäßig ihr Gehalt zu verhandeln.

Wie sehr uns Hierarchiedynamik prägt und täuscht, zeigt sich in Gesprächen mit dem Vorgesetzten, ob in einer allgemeinen Besprechung oder einer Gehaltsverhandlung. Gehen wir als Mitarbeiter in das Gespräch, setzen uns der bloße Titel, das Erscheinungsbild oder Machtsymbole wie das schöne Einzelbüro unseres Vorgesetzten eine Blockade in den Kopf; wir sind fest davon überzeugt, dass er durch seine Macht in der Firma eine bessere Verhandlungsposition hat und wir erbittert kämpfen müssen, um unser Ziel zu erreichen. Dadurch setzen wir uns unterbewusst auf eine viel niedrigere Stufe als die, auf der wir tatsächlich stehen, und trauen uns weniger zu. Dasselbe kann passieren, wenn wir als Einkäufer mit einem wichtigen Lieferanten verhandeln müssen und nur wenige oder gar keine alternativen Zulieferer haben. Da wir unsere einzige gute Option nicht verlieren wollen, achten wir darauf, den wertvollen Lieferanten nicht vor den Kopf zu stoßen und dadurch zu verprellen. Deswegen sind wir zimperlich, gehen auf die falschen Forderungen ein und machen am Ende Verlust, selbst wenn wir den Lieferanten für uns gewonnen haben. Das ist genau die falsche Einstellung. Vor der Verhandlung sollten wir zu unserer kindlichen Sorglosigkeit zurückfinden – egal, mit wem wir es zu tun haben, wie schlecht unsere derzeitige Position ist oder was alles auf dem Spiel steht, wir sollten eine offene innere Einstellung beibehalten. Denn sonst blockieren wir uns selbst.

Die nachfolgende Formel soll die Faktoren der Macht anschaulich darstellen und begreiflich machen.

GEGENSEITIGE ABHÄNGIGKEITEN

Um die verheerende innere Blockade zu überwinden müssen wir uns unserer eigenen Machtposition und der realistischen Position des anderen früh bewusst werden. Versetzen wir uns in die Position unseres Vorgesetzten wird uns klar, dass er auch von uns abhängig ist und viel dafür geben wird, uns zufrieden zu stellen. Schließlich wirkt sich die schlechte Laune eines Mitarbeiters auf seine Performance aus, die sein Vorgesetzter dann womöglich rechtfertigen bzw. korrigieren muss. Verliert er uns als Mitarbeiter, entsteht ihm eine Menge an Aufwand und seinem Personalbudget hohe Kosten, da ein Ersatz erst einmal gefunden und ausgebildet werden muss. Auch der Lieferant ist auf uns als Kunden angewiesen, denn er muss seine Produktion auslasten und Fixkosten decken, kann es sich also nicht leisten, Geschäftspartner zu verlieren. Er muss immer etwas verkaufen, weil das schlicht sein Job ist, mit dem er Geld verdient. Er bietet zwar Produkte an, ist aber auf das Angebot der Einkäufer, die Produkte auch bei ihm zu kaufen, angewiesen.

Dieses Wissen stärkt die eigene Machtposition. Jeder ist auf den anderen angewiesen und darf deswegen nicht zögerlich und ängstlich in die Verhandlung gehen, sondern selbstbewusst und auf die eigenen Ziele fokussiert. Befindest du dich vor der Verhandlung in einer schwierigen Lage, bringt es dir nie etwas deine eigene Position herunterzuspielen und eine negative Einstellung anzunehmen. Das wird sich unweigerlich auf deine Körpersprache und deine Stimme übertragen und du wirst früher oder später durchschaut. Mir stand einmal eine Verhandlung mit einem Lieferanten für komplexe Elektromodule bevor, der mit mehr als einer Milliarde Euro Umsatz eindeutig die bessere Position einnahm. Aufgrund des stark gestiegenen Umsatzes meines Unternehmens wollten wir die Preise mit dem Lieferanten nachverhandeln. Vor der Verhandlung hatte ich ein sehr mulmiges Gefühl im Magen, weil ich mich als kleiner Kunde in einer schlechten Position glaubte. Als dann das Gespräch mit dem Lieferanten begann und der Spartenleiter uns seine Sparte als „Start-Up im Konzern“ vorstellte, wurde ich hellhörig.

Die bestimmte Produktsparte für unsere Komponenten hatte nur einen Umsatz von zwei Millionen Euro und unser jährliches Einkaufsvolumen mit dem Produkt lag bei 400.000 Euro, dazu stark steigend. Wir waren damit der absolut wichtigste Kunde für die neue Sparte des Riesenkonzerns und alles andere als ein beliebiger kleiner Kunde. Ich fühlte mich erleichtert und konnte meine Forderungen für zukünftige Preise nun sicher vorbringen. Aus diesem Grund ist es schon im Vorfeld der Verhandlung wichtig, viele Fragen zu stellen und so viele hilfreiche Informationen wie möglich zu sammeln. Hätte ich nicht gewusst, dass es sich bei meinem Verhandlungspartner nur um eine kleine Sparte des Konzerns handelt, wäre ich nicht in der Lage gewesen, meine Forderungen so selbstbewusst zu formulieren. Die Abhängigkeitsverhältnisse, die mir vorher Sorge bereitetet hatten, waren nun zu meinem persönlichen Vorteil geworden.

Der Blick hinter die Kulissen ist vor der Verhandlung also ausschlaggebend. Ich bereitete einmal eine Verhandlung mit einem Lieferanten für Drehteile vor, als die Stahlpreise gegenüber dem Vorjahr 10 % gestiegen waren. Der Lieferant wollte seine Preise wegen der gestiegenen Rohmaterialpreise erhöhen. In der Vorbereitung für die Verhandlung prüfte ich seine Bilanz und stellte überrascht fest, dass er kontinuierlich an Umsatz verlor. Wir prüften damals jährlich die Bilanzen der A-Lieferanten (also der 10 bis 20 wichtigsten Lieferanten, die für 80 % des Einkaufsvolumens verantwortlich sind). Der Umsatz meines Lieferanten ging von 100 auf 90 Millionen Euro zurück. Mein Einkaufsvolumen blieb hingegen konstant bei 2 Millionen Euro. Ich realisierte, dass die Herausforderung des Lieferanten nicht nur in den gestiegenen Preisen der Rohstoffe lag, sondern darin, dass sein Geschäft nach und nach zurückging. Durch den fallenden Umsatz sah er sich bedroht, wichtige Fixkosten nicht mehr decken zu können.

Um die Preissituation und vor allem seine Preiserhöhung besser nachvollziehen zu können, forderte ich ihn zu einer transparenten Kostenoffenlegung auf. Dann unterbreitete ich ihm einen attraktiven Vorschlag. Entweder würde ich einen Teil der Preiserhöhung nach Kostenoffenlegung akzeptieren, allerdings nur für das nächste Jahr, oder wir würden uns auf ein leichtes Preisabbaumodell mit steigendem Volumen und einem Dreijahresvertrag einigen. Er war über meinen Vorschlag sehr erfreut und entschied sich sogleich für den Mehrjahresvertrag, da ihm der steigende Umsatz wichtiger war als der kurzfristige Erfolg durch die Preisanpassung. In seiner prekären Lage hätte er es sich nicht leisten können einen wichtigen Kunden wie uns zu verlieren, nur um eine Steigerung der Rohmaterialpreise zu kompensieren.

Arbeite daher immer so früh wie möglich daran, deine Machtposition zu stärken. Das kannst du schon lange vor der Verhandlung machen, nicht nur indem du hinter die Kulissen blickst, sondern auch indem du versuchst, aktiv einen offenen Wettbewerb anzustoßen. Hast du mehrere potentielle Lieferanten gefunden und möchtest effizient ihre jeweils besten Ergebnisse herausbekommen, kannst du alle in eine Telefonkonferenz einladen und ihnen deine Ausschreibung mitteilen. Das hat gleich mehrere bedeutende Vorteile: Du zeigst damit eine hohe Transparenz, denn alle, auch deine aktuellen Lieferanten, bekommen gleichzeitig die gleichen Informationen und können sehen, dass du nicht pokerst und es ernst meinst. Darüber hinaus wird klar, dass du mehrere Alternativen und somit eine hohe Machtposition besitzt. Du bist von keinem der Lieferanten wirklich abhängig oder kannst dich zumindest so darstellen. Du als Einkäufer bestimmst die Regeln des Wettbewerbs und solltest dies auch offen kommunizieren.

Und was am wichtigsten ist, durch die von dir erzeugte Wettbewerbssituation spornen sich die Lieferanten gegenseitig an und erleichtern dir die Verhandlungsarbeit deutlich. Ähnlich wie bei einem Hundertmetersprint rennen alle gleichzeitig los und machen ihre Angebote, während sie die Konkurrenz immer um sich spüren. Würde man einen Läufer allein auf einer abgelegenen Strecke laufen lassen, würde er ohne andere Teilnehmer nie seine beste Leistung erreichen. Es braucht einfach den Ansporn des Wettbewerbs, um die beste Performance und damit für dich das beste Angebot zu erreichen. Du erhöhst den Wettbewerbsdruck zusätzlich, wenn du die Anzahl der potenziellen Lieferanten in mehreren Verhandlungsrunden immer weiter minimierst und so zusätzlichen Druck ausübst, bevor du dann in einer verdeckten Auktion mit jedem Lieferanten noch einmal einzeln verhandelst. Das ist eine der härtesten Formen der Verhandlung. Den Wettläufern im Hundertmetersprint rennen nun, bildlich gesprochen, auch noch wütende Bluthunde hinterher, sodass das beste Ergebnis eines jeden gefordert wird. Auch für die Lieferanten ist diese Technik ein Vorteil, denn der Prozess geht schnell vonstatten, ist sehr transparent und die Anspannung zieht sich nicht über mehrere Wochen hinaus.

Die Abhängigkeitsverhältnisse der Verhandlungsparteien machen also viel aus. Wer die Position eines wichtigen Kunden einnimmt, mehrere Alternativen hat und/oder Wettbewerb erzeugt, verfügt über eine hervorragende Machtstellung. Im weiteren Verlauf des Buches werde ich noch auf andere Beispiele für gelungenen Wettbewerb eingehen.

PERSPEKTIVEN UND EINSTELLUNG VERSTEHEN

Um uns der Abhängigkeitsverhältnisse bewusst zu werden, müssen wir in der Lage sein, unsere eigene Perspektive zu ändern und die Situation unseres Gegenübers zu verstehen. Machen wir dies nicht, gehen wir unvorbereitet in die Verhandlung und argumentieren nur für uns selbst, was den anderen negativ stimmt. Während eines Gesprächstermins mit meinem Chef wollte ich einmal neue Ideen bezüglich meiner Abteilung vorstellen. Es ging um ein paar Erneuerungen im festgefahrenen Workflow und Abänderungen der Arbeitspläne, die zugegebenermaßen hauptsächlich mir selbst und meiner Arbeitsweise von Nutzen waren. Dementsprechend nervös war ich; wie sollte ich meinen Chef dazu bringen, meine Ideen umzusetzen? Auch wenn ich von den Änderungsvorschlägen an sich überzeugt war, fiel es mir schwer, gute Argumente für sie zu finden. Mehrere Tage machte ich mir Gedanken um das bevorstehende Gespräch und verzettelte mich dabei so sehr, dass ich mich am Ende für keine ausgefeilte Strategie entschied und einfach hoffte, dass mein Vorgesetzter es gut mit mir meinen würde.

Ich ging zögerlich und etwas aufgekratzt in die Verhandlung, was mein Chef natürlich sofort bemerkte. Im Nachhinein schmunzle ich selbst darüber, wie verschreckt und unsicher ich wahrscheinlich ausgesehen haben musste. Meine Ideen legte ich während dem Gespräch zwar alle lang und breit dar, doch verlor ich immer wieder den Faden, was mich nur noch mehr verunsicherte. Auf die Nachfragen meines Chefs antwortete ich nur zögerlich, sein Interesse schwand und so auch meine Motivation. Jeder Versuch, die Verhandlung noch in eine positive Richtung zu lenken, scheiterte an meiner Inkompetenz, meine Argumente richtig abzuwägen und entsprechend zu präsentieren. Mein Chef ließ sich nicht von meinen Ideen überzeugen und was am schlimmsten war – ich glaubte selbst nicht mehr an sie. Wie hatte ich nur denken können, dass die Änderungen im Workflow gut ankommen würden? Wieso etwas erneuern, wenn es an sich nicht schlecht läuft? In gewisser Weise schob ich die Schuld auf meine Ideen an sich, um nicht mehr an meine miserable Performance denken zu müssen und mich etwas besser zu fühlen.

Doch dann geschah etwas Merkwürdiges. Eine Woche später präsentierte einer meiner Kollegen im Team-Meeting gerade jene Ideen, die ich zuvor meinem Chef unterbreitet hatte! Zwar gab es ein paar kleine Veränderungen in seinen Vorschlägen, aber im Kern redete er über die gleichen Erneuerungen, die ich im Kopf gehabt hatte. Noch schockierender war es, dass mein Chef dieses Mal ganz anders reagierte. Mein Kollege trat um einiges selbstbewusster auf als ich und brachte seine Argumente verständlich und überzeugend hervor, sodass unser Vorgesetzter direkt interessiert war und viele Fragen stellte. Nach einem kurzen Hin und Her bekräftigten auch andere Teilnehmer des Meetings ihre Zustimmung und erkundigten sich nach weiteren Änderungen im Workflow, die mein Kollege im Sinn hatte. Ich saß etwas perplex da und fragte mich, was hier gerade geschah.

Wieso scheiterte meine Verhandlung und die meines Kollegen nicht? Oberflächlich gesehen lässt sich das leicht erkennen; er ging als Wolf in das Gespräch, ich als Schaf. Er strahlte Selbstsicherheit und Kompetenz aus, ich hingegen lähmende Unsicherheit und Schwäche. Das sind allerdings nicht die einzigen Unterschiede und vor allem nicht die ausschlaggebenden, die ihn und nicht mich zum Erfolg führten. Was mir vor allem fehlte, war der richtige Blickwinkel.

Was meine ich mit Blickwinkel? Mein Kollege war nicht nur selbstbewusster, sondern er schaffte es auch, sich in unseren Chef hineinzuversetzen. Im Gegensatz zu mir redete er nicht nur über die Ideen an sich und über die Vorteile, deren Umsetzung ihm selbst etwas bringen würden, sondern ging hingegen auf die besonderen Vorteile für unseren Vorgesetzten und für die Firma ein. Er versetzte sich vor der Verhandlung in die Perspektive seines Gesprächspartners und fand heraus, welche Aspekte des vorgetragenen Vorschlags diesen am meisten überzeugen würden. Empathie ist dabei der grundlegende Faktor, der einen solchen Perspektivwechsel in jeder Situation ermöglicht. Es ist wichtig zu erkennen, dass es nicht nur eine Realität gibt. Es gibt so viele Perspektiven, wie es Menschen gibt und bei geschäftlichen Verhandlungen geht es nicht darum, wer Recht oder Unrecht hat – es gibt schlichtweg kein richtig oder falsch. Ständig auf deiner eigenen Perspektive und deinen eigenen Wünschen zu beharren, wird dich deswegen nie weiterbringen. Schließlich möchte auch dein Verhandlungspartner Gewinn machen, warum sollte er sich sonst überhaupt auf eine Verhandlung mit dir einlassen? Eine Kooperation entsteht erst, wenn beide Parteien ihre Motivationen und Interessen befriedigen können und zusammen eine Lösung erarbeiten, die sie beide zufriedenstellt. Durch die gründliche Betrachtung der Perspektiven aller Beteiligten erhöhst du deine Machtposition enorm und stärkst deine Argumente.

Was den Menschen einen flexiblen Perspektivwechsel ermöglicht, ist die sogenannte Theory of Mind, die Theorie des Geistes, kurz ToM. Unter diesem Begriff versteht man in der Psychologie unsere Fähigkeit, uns in andere mentale Zustände hineinzuversetzen – andere Gefühle, Wünsche, Ideen, Erwartungen oder Ängste. Diese grundlegende Eigenschaft entwickelt sich bei Kindern etwa im Laufe des dritten Lebensjahres und ermöglicht zwischenmenschliche Bindungen. Von sprachlicher Kommunikation über das Formen von Beziehungen bis zu Entscheidungs-findungen hilft die Theory of Mind dabei, sich mit anderen zu verständigen und sich untereinander zu helfen.

Für die soziale Intelligenz im Geschäftssowie im Privatleben ist die Theory of Mind unerlässlich, die oft mit der Perspective Taking Ability, zu Deutsch Perspektivenübernahme, gleichgesetzt wird. In den Kognitionswissenschaften wird dabei noch einmal zwischen affektiver und kognitiver Perspektivenübernahme unterschieden. Die Fähigkeit der affektiven ToM besteht darin, die Gefühle anderer Menschen zu erkennen und diese nachvollziehen zu können. Es handelt sich also um eine Art emotionalen Nachempfindens, eine Form der Empathie. In der Regel geschieht dies automatisch: Siehst du auf der Straße, wie jemand aus Versehen gegen eine Laterne läuft, verziehst du wahrscheinlich sofort deine Miene und hast womöglich das Gefühl, selbst Schmerzen zu haben oder sagst sogar laut: „Aua!“. Der Ausdruck „Das tut ja schon beim Hinsehen weh“, beschreibt den Effekt der affektiven Theory of Mind gut. Wir können uns stark in die Gedanken und Gefühle anderer hineinversetzen und leiden daher mit, wenn sich jemand wehtut, oder weinen mit jemand anderem, wenn wir seinen emotionalen Schmerz mitempfinden.

Die kognitive ToM ermöglicht uns darüber hinaus, Schlüsse über die Absichten anderer Menschen zu ziehen. In der weniger auf Emotionen ausgerichteten Businesswelt ist es vor allem dieser Aspekt der Perspektivenübernahme, der für die Verhandlungsführung eine Rolle spielt. Hierbei geht es eher um das rationale Nachempfinden von mentalen Zuständen, nach dem Motto „Ich weiß genau, was du weißt“.

Das Wichtigste dabei ist, sich in das Bewusstsein des Verhandlungspartners hineinzuversetzen und nachzuvollziehen, welche Erwartungen und Ziele ihn zum Handeln bewegen. Dabei kann es hilfreich sein, etwas über das Gegenüber zu recherchieren und dann in Gedanken die Rollen zu tauschen; wenn ich mein Verhandlungspartner wäre und diesen Vorschlag hören würde, welche Bedenken hätte ich? Was würde mir positiv auffallen, gegen welche Punkte hätte ich Einwände? Jede Partei hat offen kommunizierte oder geheime Ziele, wenn sie in eine Verhandlung tritt, und diese gilt es, ausfindig zu machen. Möchte dein neuer Lieferant von deiner guten Reputation profitieren? Muss er unbedingt seine Produkte absichern und kämpft deswegen um einen schnellen Vertragsabschluss? Will er mit deiner Hilfe in einen neuen Markt eintreten? Was sind die genauen Beweggründe für seine Handlungen? Hast du diese Fragen aufschlussreich beantwortet, kannst du deine Verhandlungsstrategie der anderen Partei anpassen.

Zu Anfang kann es extrem schwer sein, seine eigene Perspektive für einen gewissen Zeitraum abzulegen und sich in den Kopf eines anderen hineinzudenken. Aber es wird sich lohnen. Auch mein Kollege hat seine Fähigkeit der Theory of Mind genutzt, um die Stärken und Schwächen seiner Argumente aus Sicht unseres Chefs abzuwägen, und ging erfolgreich aus der Verhandlung.

DER RICHTIGE ZEITPUNKT

Ein weiterer signifikanter Faktor, der die Machtposition beeinflusst, ist das richtige Timing. Wer sich zeitlich gesehen in einer guten Position befindet, steigt stark in die Verhandlung ein und kann sein Momentum nutzen, um Druck auszuüben und sich durchzusetzen. Das können wir jeden Tag beobachten. Supermärkte setzen darauf, in der Nähe der Kassen eine große Auswahl an kleinen Süßigkeiten zu platzieren, die dem Kunden in der Warteschlange umso verlockender erscheinen. Die größte Zielgruppe dieser Strategie sind natürlich Kinder. Sobald man sich der Kasse nähert, fangen sie an zu bitten und zu betteln, machen unter Umständen sogar eine ganze Szene daraus und geben sich nicht eher zufrieden, bis sie eine Süßigkeit bekommen haben.

Im Prinzip ist auch die Diskussion um die Süßigkeiten eine Verhandlung. Die Kinder haben dank des Timings eine starke Position; hätten sie schon zu Anfang des Einkaufs um etwas Süßes gebeten, hätten ihre Eltern sie zu Geduld ermahnt, sie haben den Laden ja gerade erst betreten. Würden die Kinder zwei Minuten nach der Kasse um Süßigkeiten fragen, wäre es zu spät. Ihre Eltern wären schon erschöpft auf dem Weg zum Auto und würden wegen einer solchen Kleinigkeit nicht nochmal zurückgehen. Genau kurz vor dem Bezahlen den Wunsch nach Süßigkeiten zu äußern, ist daher der perfekte Verhandlungszeitpunkt, auch wenn den Kindern das nicht richtig bewusst ist und sie eher spontan handeln. Ihre Eltern fühlen sich dann unter Druck gesetzt, vor allem wenn andere Leute in der Nähe sind und das laute Bitten der Kinder mitbekommen. Um dem vorzubeugen, hilft es nur, dem Timing entgegenzuarbeiten und den Kindern schon während des Einkaufs die Wahl zu geben, sich etwas Leckeres auszusuchen. So können die Eltern an der Kasse sagen: „Ihr bekommt jetzt keine Schokoriegel mehr, ihr durftet euch vorhin schon etwas aussuchen.“

Im Business ist das Timing ebenfalls entscheidend dafür, welche Machtpositionen die Parteien einnehmen. Am Jahresende erhöhen Lieferanten gerne die Preise, da die Einkäufer dann neue Verträge für das Folgejahr schließen müssen und auf neue Materialien zur Lieferversorgung der eigenen Produktion angewiesen sind. Die Lieferanten sind daher allein aufgrund des Zeitpunktes der Preisverhandlung im Vorteil und die Einkäufer im Nachteil. Das kann verhindert werden, indem die Preise schon im Sommer oder spätestens im Herbst verhandelt und festgelegt werden. In einer ähnlich schlechten Position befindet sich der Einkäufer, wenn nach einer Ausschreibung ein Lieferant nominiert und sich auch schon auf die Preiskondition geeinigt wurde. Wenn dann im Nachhinein noch Zahlungs-, Liefer-, und Garantiebedingungen, etc. verhandelt werden müssen, hat der Lieferant eine bessere Verhandlungsposition und bestimmt die genauen Richtlinien des Vertrages. Denn er weiß, dass er bereits ausgewählt wurde und sieht sich nun in der Position, Forderungen zu stellen, um seine Marge zu optimieren. Wieso sollte er die Gelegenheit nicht nutzen, von seiner nun erhöhten Macht Gebrauch zu machen? Es sollten also nicht nur der Preis, sondern auch alle anderen wichtigen Konditionen im Vorfeld verhandelt werden. Solange der Lieferant noch keinen garantierten Zuschlag hat, wird er entgegenkommend sein.

Auch andersherum kann das Timing verpasst werden. Wenn durch den Projektleiter eines Entwicklungsprojektes mit dem Lieferanten technische Details und Rechte am geistigen Eigentum abgeklärt wurden und der Einkäufer mit dem Lieferanten nur noch den Preis verhandeln muss, gibt es im Grunde keine richtige Verhandlung mehr. Denn der Lieferant hat auch ohne formelle Nominierung erfahren, dass er aufgrund technischer Kompetenz und vielleicht noch Termindruck den Auftrag bekommen hat. Wieso sonst sollten bereits alle wichtigen Details mit dem Projektleiter besprochen worden sein? Der Einkäufer hat dann nichts mehr in der Hand, mit dem er arbeiten könnte, der Lieferant hingegen ist nicht in der Verpflichtung, noch irgendwelche Zugeständnisse zu machen. Somit sind die Machtpositionen in der Verhandlung extrem unausgeglichen und am Preis wird nicht mehr viel gearbeitet.

Timing ist außerdem entscheidend, wenn geschlossene Verträge nachverhandelt werden müssen. Nehmen wir an, du hast einen Rahmenvertrag mit einem Lieferanten, der dir nächstes Jahr 10.000 Kabel liefern soll. Alles läuft super, dann taucht jedoch mitten im Jahr ein neues und viel besseres Angebot eines anderen Lieferanten auf. Natürlich kannst du nicht einfach zu diesem Angebot wechseln, da du vertraglich gebunden bist. Doch jeder Vertrag kann noch einmal nachverhandelt werden, solange der Lieferant dazu bereit ist. Und warum sollte er das nicht sein? Er möchte dich als wertvollen Kunden nicht verlieren und auch in Zukunft noch mit dir zusammenarbeiten.

Ist er mit der Nachverhandlung nicht zufrieden, hat er immer noch die Möglichkeit, sich auf den zuerst geschlossenen Deal zu berufen. Du gehst also sofort auf deinen Lieferanten zu und erklärst ihm ganz offen, dass sich ein besseres Angebot für die Kabel ergeben hat. Deswegen machst du ihm nun ein neues Angebot; er kommt dir in einer Vertragsänderung preislich etwas entgegen, dafür garantierst du ihm zukünftige Geschäfte. Gibt es im jetzigen Vertrag keine Reduktion, ist die Konsequenz, dass du nach Ablauf des Vertrags zum anderen Anbieter wechselst. Gib dem Lieferanten so früh wie möglich diese beiden Möglichkeiten vor, sodass er Zeit hat, sich auf die Nachverhandlung vorzubereiten. Durch diese Offenheit schaffst du Vertrauen und zeigst, dass dir an einer erfolgreichen Lösung für beide Seiten gelegen ist. In der Nachverhandlung setzt du dann konsequent deine Ziele durch und stärkst gleichzeitig die Geschäftsbeziehung.

Nicht nur Lieferanten versuchen, den perfekten Moment für eine Preisverhandlung für sich zu nutzen. In meinen früheren Unternehmen wurden monatlich die wichtigsten Rohmaterialien und Währungskurse, die unsere Geschäfte betrafen, verfolgt. Dadurch erkannten wir frühzeitig, ob sich diese zu unseren Gunsten geändert hatten und wir somit eine erste Grundlage hatten, um mit den Lieferanten über Preise zu verhandeln. Die Einkäufer wurden aufgefordert, den günstigen Zeitpunkt zu nutzen und Preisverhandlungen durchzuführen oder Preise für den nächsten Zeitraum zu sichern. Durch dieses gute Timing war unsere Machtposition zu Beginn der Verhandlung stets stark.

MACHT DURCH VERBÜNDETE

Mein vorhin genanntes Beispiel des quengelnden Kindes an der Supermarktkasse macht deutlich, wie effektiv das Ausnutzen der umstehenden Menschen zur Stärkung der eigenen Machtposition sein kann. Das Kind beweist Mut und stellt klar seine Forderungen, es wählt den richtigen Zeitpunkt und macht sich vor allem die umstehenden Personen zu seinen Verbündeten. Die Eltern des Kindes fühlen sich nicht primär durch das Weinen ihres Kindes unter Druck gesetzt, sondern durch das bloße Starren der Kunden und Kassierer. Sie haben Angst vor entnervtem Stöhnen, Augenrollen oder sogar negativen Kommentaren wie „Rabeneltern oder verzogene Gören“ von den Umstehenden und sind daher eher dazu geneigt, dem beharrlichen Kind seinen Willen zu lassen. Das soziale Umfeld bzw. Verbündete sind auch in anderen Verhandlungen wichtig für unser Machtverständnis. In Zeitungen lesen wir häufig, dass bei gerade stattfindenden Tarifverhandlungen keine der beiden Seiten nachgeben will. Die Arbeitgeber und Gewerkschaften leiten bewusst ausführliche Meldungen an die Presse und damit an die Bevölkerung und die Mitarbeiter des betroffenen Unternehmens weiter, um sie für die eigene Verhandlung zu gewinnen. Ein weiteres privates Beispiel für die Macht des sozialen Umfelds sind soziale Plattformen im Internet. Aufgrund von schlechtem Service wird Unternehmen gerne damit gedroht, auf ihren Accounts oder diversen Bewertungsplattformen schlechte Reviews zu hinterlassen, die mit Sicherheit von anderen gelesen werden und damit ein schlechtes Licht auf das Unternehmen werfen. Der unzufriedene Kunde kann allein in seiner schlechten Lage vielleicht nicht viel bewirken, doch eine potenzielle Verminderung der Reputation setzt selbst den größten Konzern unter Druck.

Etwas Ähnliches habe ich vor vielen Jahren mit einem großen Lieferanten für Aluminiumstranggussteile gemacht, als ich in einem Unternehmen als Einkaufsleiter angestellt war. Der Lieferant war ein global agierendes Unternehmen mit mehr als zwei Milliarden Euro Umsatz und mein jährliches Einkaufsvolumen bei ihm betrug 20.000 - 30.000 Euro. Damit war ich ein absoluter C-Kunde, also ein eher unwichtiger Geschäftspartner, auf den der Lieferant gerne hätte verzichten können, weil er keinen nennenswerten Umsatz mit mir machte. Eines Tages kam der Lieferant nicht mehr mit seinen Lieferungen hinterher, was uns in eine unangenehme Lage versetzte. Wäre ich ein A-Kunde gewesen, von dem viel Umsatz abhängt, könnte das natürlich auch passieren, jedoch würde man uns sehr ausführlich die Hintergründe und noch viel wichtiger die genauen Maßnahmen zur Lösung der Herausforderung erklären. Meine Firma gehörte für ihn eben nur zur C-Kategorie. Nach mehreren ernüchternden Telefonaten mit dem zuständigen Vertriebsleiter überlegte ich mir eine geschickte Eskalationsstrategie, bei der ich das soziale Umfeld des Lieferanten für meine Ziele nutzen konnte. Ich rief den Vertriebsleiter erneut an und sagte ihm, dass ich seine Position durchaus nachvollziehen könne. Mein Unternehmen ist nur ein kleiner Kunde und seine Produktion ist voll ausgelastet, wodurch sie unsere Aufträge nach hinten schoben. Damit gab ich also erst einmal demütig zu, dass meine Machtposition in dieser Verhandlung um einiges schwächer war als die seinige. Ich erwähnte noch, dass ich es schade fand wie man uns als Kunden in dieser Situation hängen ließ und das ich wohl dazu gezwungen sein würde, das Thema in seinem Unternehmen an den Bereichsvorstand zu eskalieren. Diesen hätte ich auf einer Messe kennengelernt, wobei wir unsere Visitenkarten ausgetauscht hätten. Tatsächlich hatte ich den Bereichsvorstand in meinem Leben noch nie persönlich gesehen, sondern seinen Namen auf der Unternehmenswebseite des Lieferanten und seine Kontaktdaten auf einer bekannten Businessplattform herausgefunden. Diese Strategie ging nicht ganz auf, denn der Vertriebler zeigte sich unbeeindruckt. Besonders überraschte mich das nicht, denn natürlich hätte er den Bereichsvorstand davor warnen können, dass ich bei ihm ankommen würde. Und der hätte auch kein Interesse daran, seine Zeit in meine kleinen Bedürfnisse in Höhe von 20.000 – 30.000 Euro zu investieren.

Ich erlangte seine Aufmerksamkeit erst, als ich ihm mitteilte, dass wir in einem namenhaften Hersteller von Automobilen aus dem Stuttgarter Raum einen gemeinsamen Kunden hatten. Durch die fehlenden Teile des Lieferanten konnten wir wiederum unsere Lieferung an diesen gemeinsamen Kunden nicht mehr erfüllen. Dieses starke Argument war sozusagen mein Ass im Ärmel. Ich schlug eine gemeinsame Abstimmungsrunde vor, in den sein Bereichsvorstand, er, der Einkaufsverantwortliche des Kunden sowie ich als Vermittler eingeladen würden. Diese Strategie ging schließlich auf. Nach einer kurzen Pause teilte mir der Vertriebler mit, dass er mir bis heute Abend einen besseren Liefertermin nennen würde. So kam es dann auch und der genannte Liefertermin passte gerade noch so, um unsere Produktion am Laufen zu halten. Der Druck, den ich nur durch das bloße Erwähnen des gemeinsamen, viel wichtigeren Kunden aufgebaut hatte, erhöhte meine Machtposition erheblich und führte zu einem guten Ergebnis. Unsere Teile wurden geliefert und ich konnte schlussendlich erleichtert aufatmen.

Wie du siehst braucht es in vielen Fällen nicht unbedingt ausgeklügelte Psychologie, um zum Erfolg zu gelangen. In dem Fall musste ich nur das Bild im Kopf des Vertriebsleiters entstehen lassen, wie er sich in einer gemeinsamen Telekonferenz mit einem seiner ranghohen Manager und unserem gemeinsamen Kunden befindet und uns allen erklärt weshalb wir wegen einiger weniger Teile unsere Zeit verschwenden. Eine starke Machtposition kann mit Hilfe einfacher Taktiken und dem richtigen Timing noch stärker gemacht werden und dich damit ganz einfach an dein Ziel bringen. Am besten schreibst du die wichtigsten Aspekte beider Machtpositionen auf dein Verhandlungsblatt. Das hilft dir, später während der Verhandlung deine Position sicherer zu vertreten und die Gegenposition zu verstehen. Eine solche Vorbereitung könnte wie folgt aussehen:

DEINE POSITION	ANDERE POSITION	EINFLUSS AUF DEIN ZIEL
+ STEIGENDES EINKAUFSVOLUMEN	+ Umsatzwachstum stärker durch dein Unternehmen als andere Unternehmen.	+ Alle Ziele.
- AUSLAUFENDES PRO DUKT	- Umsatzrückgang.	- stabile Preise.- Konsignationslager oder Sicherheitsbestand.
- ROHMATERIALPREISE GEHEN HOCH	+ Forderung nach Preiserhöhung.	- Preisstabilität.+ Kostenoffenlegung oder andere Forderungen bei Preiserhöhung.
+ ENTWICKLUNG NEUPRODUKT	+ Umsatzwachstum.	+ Alle Ziele.
+ SCHLECHTE QUALITÄT ODER LIEFERPERFORMANCE	- Schlechte Qualität oder Lieferperformance.	+ Durchsetzung von Logistik bzw. Qualitätszielen und Vertragsstrafen.+ Konsignationslager oder Sicherheitsbestand.
+ KONSTANTER ODER STEIGENDER UMSATZ	- Steigende Preise.	+ Preisreduktion.
(PLUS) UNTERSTÜTZUNG DEINER POSITIONEN	(PLUS) Unterstützung deiner Positionen.	(PLUS) Unterstützung deiner Ziele.
(MINUS) HINDERLICH FÜR DEINE POSITIONEN	(MINUS) Hinderlich für deine Positionen.	(MINUS) Hinderlich für deine Ziele.

WAS LERNST DU AUS DIESEM KAPITEL?

1. Das richtige Machtverständnis ist sehr wichtig für deine Verhandlung. Es kommt nur darauf an, welche Bilder und Gefühle du und dein Gegenüber vor und während der Verhandlung haben.

2. Das Machtverständnis wird von folgenden Faktoren beeinflusst:

3. Überlege dir am besten schon vor der Verhandlung wie deine Machtposition aussieht und wie du sie stärken kannst:

a. Wie schaffst du es, den Wettbewerb in der Verhandlung zu erhöhen?

b. Wann wäre das beste Timing für die Verhandlung?

c. Gibt es Themen oder Personen aus deinem Unternehmen, die in der Verhandlung gegen dich eingesetzt werden könnten?

d. Welche Personen oder Themen könnten deine Position stärken?

4. Betrachte zudem deine Position immer aus dem besten Blickwinkel. Das dient dazu, dich unterbewusst positiv auf die bevorstehende Verhandlung vorzubereiten.

5. Betrachte die Position deines Verhandlungspartners unter den schlechtesten Voraussetzungen. Auch so wirst du automatisch selbstsicherer.