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Im Ergebnis werden sich Strategieprozesse fundamental verändern. Die zeitliche Gültigkeit von Strategieformulierungen verschiebt sich nach vorne. Strategieaussagen für die nächsten fünf Jahre haben bestenfalls noch richtungsweisenden Charakter. Der Einsatz von Technologien setzt Innovationspotenziale frei, die alle Erfahrungen mit bisherigen Innovationszyklen außer Kraft setzen. Gleichzeitig muss Technologie beherrschbar sein und erfordert Expertenwissen, welches häufig so nicht oder nicht in ausreichendem Maße vorhanden ist. Strategiearbeit wird daher komplexer, vielfältiger und erfordert eine höhere Diversität der beteiligten Mitarbeiter. Vermutlich werden dabei Kompetenzen dauerhaft von außen eingekauft werden müssen und über Partnermodelle abzubilden sein.

Die Erfahrungen der letzten Jahre hat gezeigt, dass technologiegetriebene Innovationen mit zunehmendem Reifegrad weniger bedrohlich wirken und eher Chancenpotenziale entfalten als Risiken. Gleichwohl wird eine permanente Befassung mit neuen Technologien und deren möglichen Impact auf das eigene Geschäftsmodell zentrale Strategieaufgabe in einem Unternehmen.

Der Abgleich und das Zusammenspiel von Strategiearbeit, Innovationsprozessen und Umsetzung hat auch schon in analogen Prozessen den Unterschied gemacht; im digitalen Zeitalter wird diese übergreifende Zusammenarbeit mit Rückkopplungsprozessen auf die jeweils vorgelagerte Instanz an Bedeutung gewinnen. Nur wer es versteht, Strategieprozesse im Unternehmen so aufzusetzen, dass Technologie in allen drei Wertschöpfungsinstanzen (Strategie, Innovation und Operations) eine zentrale Treiberrolle einnehmen kann, wird sein Unternehmen dauerhaft zukunftsfähig aufstellen können.

Fußnoten:

[1] Frey, C.B./Osborne, M.A. (2013), Future of employment: How susceptible are jobs to computerization?, in Oxford Martin School, 17.09.2013, https://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/publications/the-future-of-employment/(Zugriff am 15.04.2020).