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Was verstehen wir als Kliniker und Praktiker unter Gelassenheit und was bringt sie in der Führungsebene?

Befragt man Manager aus dem Krankenhaus- und Gesundheitswesen, was sie unter Gelassenheit als Führungskompetenz verstehen, ergeben sich die folgenden Attribute:

Selbstsicherheit verinnerlichen, die Situation lösen und bewältigen zu können

Ruhe und Nerven bewahren, statt affektiv zu handeln

Distanz und Vogelperspektive zur Bewertung der Situation und zur Lösungsfindung

sachlich und professionell bleiben

Konzentrationsfähigkeit und Zielorientierung trotz äußerer Ereignisse, Einflüsse und Gegebenheiten

Gesamtsituation im Blick behalten, statt sich von einzelnen Herausforderungen in der Zielerreichung ausbremsen zu lassen

Panik- und Affektreaktionen vermeiden und sachlich sowie professionell im Arbeitskontext bleiben

Konstruktiver, ziel- und lösungsorientierter Umgang mit anderen trotz herausfordernden Gesprächs- sowie Interaktionsszenarien

Kalibrieren der eigenen Emotionen und der eigenen Haltung bezüglich anderer Kollegen oder Mitarbeitenden und Vermeidung von subjektiven Interpretationen von Äußerungen oder Verhaltensweisen

Gelassenheit versteht sich in Summe als elementare Fähigkeit, in stressigen, hektischen, kritischen oder unerwarteten Situationen eine reflektierte, ziel- und lösungsorientierte Kommunikations- und Handlungsweise beizubehalten und unsachliches Verhalten oder Affekt(re)aktionen zu vermeiden. So strahlt eine Führungskraft auch in kritischen Situationen innerliche Ruhe aus und bleibt entscheidungsfähig, vertrauenserweckend und konstruktiv. Bei exzellenten Notfallmedizinern und Chirurgen, Einsatzleitern wie auch Schockraumteams beispielsweise, lässt sich diese Fähigkeit immer wieder beobachten – je kritischer und hektischer die Situation wird, desto ruhiger werden diese Menschen und treffen dann schnell, zielgerichtet und klar die richtigen oder situationsangemessenen Entscheidungen.

Für eine Führungskraft ist diese Fähigkeit insbesondere vor dem Hintergrund von nahezu dauerhaften Veränderungsprozessen ebenfalls enorm wichtig, auch wenn es nicht um „Leben und Tod“ geht. Zum einen hat die Führungskraft die Verantwortung für das Funktionieren der Organisation inklusive dazugehöriger Prozesse, zum anderen ist sie Vorbild für die Mitarbeitenden – in einem hektischen, fordernden und veränderungsgeprägten Arbeitsumfeld. Veränderungen sowie die daraus abgeleiteten Maßnahmen können aber nur erfolgreich umgesetzt sein, wenn die Mitarbeitenden eingebunden und nicht mit unbeweglichen Lösungen lediglich konfrontiert werden.