Читать книгу Процессный подход к правлению рестораном - И. Каравашкин - Страница 11

Несмотря на многочисленные преимущества, внедрение процессного подхода в управление рестораном сопряжено с рядом трудностей, которые могут снизить его эффективность. Одним из наиболее существенных препятствий является сопротивление переменам со стороны персонала и руководства, привыкших к традиционным функциональным структурам. Во многих ресторанах сотрудники обучены выполнять конкретные задачи в рамках своих отделов, что затрудняет переход к более интегрированному рабочему процессу. Такое сопротивление может быть вызвано недостаточным пониманием сути процессного подхода, опасениями по поводу сохранения рабочих мест или представлением о том, что межфункциональные обязанности могут привести к снижению квалификации. Например, шеф-повар с большим стажем может не захотеть брать на себя обязанности, связанные с координацией заказов или общением с клиентами, опасаясь, что это отвлечёт его от основной работы и снизит эффективность. Точно так же обслуживающий персонал может сопротивляться нововведениям на кухне, поскольку привык работать независимо. Такое сопротивление может привести к отсутствию поддержки, что затруднит внедрение и поддержание изменений, ориентированных на процессы.

Чтобы преодолеть это сопротивление, владельцы ресторанов должны сосредоточиться на формировании культуры сотрудничества и постоянного совершенствования. Это начинается с эффективной коммуникации, которая позволяет всем сотрудникам понять, какую пользу процессный подход приносит всему заведению. Руководители должны чётко объяснить, что модель процесса направлена не на снижение индивидуального опыта, а на создание более эффективной и слаженной работы. Программы обучения, в которых подчёркивается взаимосвязь ролей, могут помочь сотрудникам понять, как их вклад влияет на общий процесс обслуживания.

Вовлечение сотрудников в разработку процесса может повысить их заинтересованность и снизить сопротивление. Когда у сотрудников есть возможность внести свой вклад в интеграцию их работы в единую систему, они с большей вероятностью примут изменения. Например, в ресторане можно провести командное обсуждение, чтобы выявить узкие места в текущем рабочем процессе и найти решения, соответствующие процессуальному подходу. Так сотрудники будут чувствовать, что их мнение ценят.

Ещё одной серьёзной проблемой при внедрении процессного подхода является сложность координации работы нескольких отделов. В традиционном ресторане каждый отдел работает независимо, следуя установленным протоколам, которые не всегда согласуются с общим процессом обслуживания. Такая разрозненная структура может привести к несогласованности в коммуникации и исполнении, что в конечном итоге скажется на качестве обслуживания. Например, команда на кухне может уделять первостепенное внимание скорости сервировки, не учитывая способность персонала FOH своевременно доставлять блюда, что приводит к задержкам в обеденном зале. Аналогичным образом команда по обслуживанию может сосредоточиться исключительно на взаимодействии с клиентами, не вникая в рабочий процесс на кухне, что может привести к недопониманию и, как следствие, к неправильным заказам или перебоям в обслуживании. Такие проблемы с эффективностью бывает сложно решить, если отделы не интегрированы в единую систему процессов.

Чтобы справиться с этой задачей, рестораны должны инвестировать в структурированную коммуникацию и сотрудничество между отделами. Внедрение процессного подхода требует, чтобы все отделы понимали свою роль в более широком цикле обслуживания. Этого можно добиться с помощью комплексного обучения и мероприятий по сплочению коллектива. Например, ресторан может организовать семинары, на которых сотрудники FOH и BOH будут вместе моделировать весь процесс обслуживания, выявлять потенциальные проблемы и улучшать координацию.

Использование инструментов для составления карт процессов помогает визуализировать ход операций, благодаря чему сотрудникам проще понять, как каждый этап влияет на качество обслуживания в целом. Обеспечивая согласованную работу всех отделов в соответствии с установленными процедурами, рестораны могут повысить эффективность своей деятельности и снизить риск недопонимания и неэффективности.

При использовании процессного подхода могут возникнуть проблемы, связанные с управлением временем и оптимизацией рабочего процесса. В динамичной ресторанной среде, где спрос постоянно меняется и часто возникают непредвиденные обстоятельства, поддерживать структурированность процесса может быть непросто. Например, в часы пик при использовании процессного подхода от персонала может потребоваться быстрая адаптация к новым ролям, что может привести к путанице, если сотрудники не прошли соответствующее обучение.

Если процесс слишком жёсткий, он может оказаться недостаточно гибким в случае непредвиденных задержек, что приведёт к возникновению узких мест, снижающих эффективность обслуживания. Такая жёсткость может быть особенно проблематичной в условиях высокого давления, когда сотрудникам приходится быстро принимать решения без заранее определённых шагов.

Чтобы справиться с этими трудностями, владельцы ресторанов должны сделать упор на адаптивность в рамках технологического подхода. Это подразумевает создание системы, которая позволяет вносить изменения в режиме реального времени без ущерба для общего рабочего процесса. Например, в ресторане может быть внедрена гибкая система ротации персонала, которая позволяет сотрудникам меняться ролями в зависимости от текущего спроса. Такой подход обеспечивает эффективное выполнение задач без чрезмерной нагрузки на какой-либо конкретный отдел.

Рестораны могут использовать принятие решений на основе данных для динамической оптимизации рабочих процессов. С помощью таких инструментов, как системы отображения информации на кухне (KDS) или программное обеспечение для отслеживания заказов, сотрудники могут получать актуальную информацию о статусе заказа в режиме реального времени, что позволяет им принимать обоснованные решения о приоритетности задач. Такое сочетание структурированных процессов и адаптивной гибкости обеспечивает эффективность работы ресторана и его способность оперативно реагировать на меняющиеся условия.

Ещё одной проблемой при внедрении процессного подхода является потенциальное усложнение управления пересекающимися обязанностями. В модели, ориентированной на процесс, от сотрудников часто требуется выполнение нескольких функций в рамках цикла обслуживания, что может привести к путанице, если обязанности чётко не распределены. Например, официанту, который также помогает с приготовлением блюд, может быть сложно совмещать эти обязанности в периоды высокой загружённости, что приводит к снижению эффективности обслуживания. Эта сложность может быть особенно заметна в небольших ресторанах с ограниченным штатом сотрудников, где работникам приходится выполнять более широкий спектр задач. В таких случаях отсутствие чёткого распределения ролей может привести к снижению качества обслуживания и дисбалансу рабочей нагрузки персонала.

Чтобы решить эту проблему, владельцы ресторанов должны обеспечить внедрение процессного подхода с чётким распределением ролей и обязанностей. Для этого необходимо составить подробные карты процессов, в которых будут указаны задачи, которые должен выполнять каждый сотрудник в рамках общего рабочего процесса. Например, в ресторане может быть установлена чёткая иерархия обязанностей в часы пик: официанты должны помогать с отслеживанием заказов, а сотрудники кухни – готовить и подавать блюда.

Ясность роли каждого сотрудника можно повысить с помощью обучения и оценки эффективности, которые направлены на успешное выполнение задач, ориентированных на процесс. Если каждый сотрудник понимает свою роль в процессе, это позволяет избежать путаницы и поддерживать структурированный, но гибкий рабочий процесс.

При процессном подходе могут возникнуть трудности с интеграцией новых сотрудников, поскольку они могут быть не знакомы с взаимосвязанными аспектами работы ресторана. При традиционном функциональном управлении новых сотрудников обычно обучают выполнять конкретные должностные обязанности, не учитывая, как эти роли вписываются в более широкий процесс обслуживания. Это может привести к тому, что при переходе на процессно-ориентированную модель сотрудникам придётся учиться, поскольку они должны понимать, как их действия влияют на работу других отделов. Например, новый официант может не понимать, что его манера принимать заказы напрямую влияет на способность кухни эффективно готовить блюда, что может привести к недопониманию и снижению качества обслуживания.

Чтобы справиться с этой проблемой интеграции, ресторанам необходимо внедрять программы обучения, в которых с самого начала делается упор на процессный подход. Это включает в себя вводные занятия, на которых новых сотрудников знакомят со всем процессом обслуживания и показывают, как их роль связана с работой других отделов. Для закрепления этого понимания можно использовать ролевые игры и моделирование процессов, чтобы новые сотрудники могли быстро адаптироваться к структурированному рабочему процессу.

Если новые сотрудники будут работать в паре с опытными коллегами, которые уже знакомы с процессно-ориентированным подходом, это ускорит их обучение и поможет им с самого начала сформировать правильное мышление. Такое структурированное обучение не только повышает эффективность работы персонала, но и обеспечивает единообразие процессно-ориентированного подхода на всех уровнях работы ресторана.

Внедрение процессного подхода может быть сопряжено с трудностями, связанными с распределением ресурсов и управлением временем. В процессно-ориентированной модели задачи часто являются взаимозависимыми, то есть успех одного этапа зависит от эффективности предыдущего. Это может создавать проблемы, когда некоторые отделы работают недостаточно эффективно или возникают непредвиденные задержки. Например, если кухня не может приготовить определённое блюдо в ожидаемые сроки, это может привести к задержкам в обслуживании, недовольству клиентов и снижению эффективности работы.

В условиях высокого давления процессный подход может потребовать дополнительных ресурсов, таких как учебные материалы, инструменты для составления карт процессов и коммуникационная инфраструктура, чтобы обеспечить работу всех отделов в рамках установленных правил.

Чтобы справиться с этими трудностями, владельцы ресторанов должны в первую очередь выделить ресурсы для плавного перехода к процессному подходу. Это включает в себя инвестиции в технологии, которые обеспечивают коммуникацию в режиме реального времени и отслеживание заказов, снижая вероятность задержек и недопонимания. Например, внедрение цифровых инструментов, таких как системы торговых точек (POS), системы отображения информации на кухне (KDS) и программное обеспечение для управления запасами, может повысить прозрачность каждого этапа процесса и гарантировать, что все отделы работают с одной и той же информацией.

Рестораны должны проанализировать свои текущие рабочие процессы, чтобы выявить потенциальные недостатки и соответствующим образом распределить ресурсы. Это может включать в себя найм дополнительного персонала в часы пик или внедрение программ обучения, направленных на управление временем и повышение гибкости в распределении обязанностей. Обеспечив наличие необходимых ресурсов и обучив персонал эффективному выполнению рабочих процессов, основанных на процедурах, рестораны смогут успешно внедрить процессный подход без ущерба для своей операционной эффективности.

Решая эти проблемы с помощью структурированного обучения, взаимодействия между отделами, адаптивных рабочих процессов и стратегического распределения ресурсов, рестораны могут эффективно внедрять процессный подход, который повышает эффективность работы, уровень удовлетворённости клиентов и качество взаимодействия между сотрудниками. В следующем разделе мы рассмотрим более широкие последствия внедрения процессного подхода в работу ресторанов, подчеркнув его долгосрочные преимущества и стратегическое влияние.