Читать книгу Управлять просто, но есть нюансы. 95 честных историй о менеджменте - Игорь Гайдуков - Страница 11

Среди множества тем, предлагаемых к обсуждению в ходе интервью кандидатам на управленческие позиции, я бы выделил четыре основных, стержневых, вокруг которых и должно двигаться интервью. Вот эти темы.

1. Анализ ошибки

Зрелость руководителя проявляется в умении признавать и анализировать свои ошибки. Я как-то собеседовал «крутого» производственника. Он привез с собой стопку грамот. Всякий раз, когда я просил его рассказать об ошибочном решении или о поведении, приведшем к ошибке, он смущенно лез в эту стопку со словами «у меня не было ошибок, вот есть грамота «Лучший закупщик 2005» и еще вот «За успехи, достигнутые в 2009».

Безусловно, письма и грамоты – хороший аргумент, но мне важнее услышать из уст кандидата рассказ. Именно рассказ: «что было – что сделал – к чему это привело – как исправлял». Я не встречал ни одного опытного управленца, который бы не совершал ошибок, но мне попадались «бравые парни» без ошибок в опыте, которые позднее в своих оплошностях и просчетах обвиняли «тупых исполнителей» и даже целые смежные отделы, «не умеющие работать». Поэтому «История про ошибку» лично мне важна!

Вот пример диалога с успешным кандидатом.

– Вы допускали в своей практике ошибки?

– Конечно, всякое бывало.

– Расскажите про ошибку, которая привела к финансовым потерям.

– Так. Ну, вот из недавнего. Крупная локальная сеть не приняла наши новые цены. Менеджер бился, писал, встречался с байером, в итоге провалил все сроки, но так и не получил согласия. Тогда я позвонил их коммерческому директору, мы были лично знакомы, и попросил его принять цены. Тот ответил, что не может, потому что совсем недавно у нас уже было повышение.

– А вы что?

– Я сказал, что прекращу отгрузки, если он не примет цены. У нас был очень ходовой продукт, делал им приличный оборот. Я всеми цифрами владел и был уверен, что комдир насторожится и пойдет на торг хотя бы! Но он уверенно ответил: «Хорошо. Значит, давай возьмем паузу в наших отношениях». Я ответил «Давай», и мы перестали их отгружать.

– А дебиторка?

– А что дебиторка? У нас же действующий договор. Платили исправно, без задержек. Просрочки никогда не возникало.

– Так. Что дальше?

– Дальше прошел месяц, я подсчитал доходность и сам ему перезвонил, спросил, как дела. Он ответил, что отлично, нашли нам замену. Правда, пока до наших объемов далеко, но новый поставщик старается.

– Вы восстановили отношения?

– Конеееечно! Сходили, пообедали в ресторане. Что ж мы, не люди что ли? Все нормально, вернулись в сеть. И даже цены подняли. Правда, позднее, не сразу.

– Во сколько обошлось компании ваше ошибочное решение?

– Учитывая, что объемы продукта, предназначенные для этой сети, я реализовал через крупно-оптовый канал, упущенная прибыль составила порядка четырехсот тысяч.

– Руководство компании узнало об этом?

– Да, я никогда таких вещей не скрывал. Просто повышение цены в том случае было коллегиальным решением, причем довольно спорным, и мне приходилось где-то наступать самому себе на горло. После этого случая ценовой комитет выработал новый регламент взаимодействия с локальными сетями.

– Как считаете, по какой причине вы допустили эту ошибку? Что лежит в ее основе?

– Самоуверенность, конечно! Когда ты торгуешь востребованным продуктом, когда у тебя и качество, и сервис на высоте, от этого немного едет крыша. Кажется, что ты можешь все; что ты можешь всем диктовать свои условия. Такие случаи отрезвляют, возвращают на землю, знаете…

2. Способность реализовывать изменения

Второй вопрос, который я всегда стремлюсь прояснить для себя в интервью с ТОП-соискателем – его способность ДЕЛАТЬ что-то конкретное, вносить реальные изменения в бизнес-процессы предприятия.

Наверняка вы знаете, что найти объекты для критики несложно. Обосновать необходимость изменений – тоже. Но попробуй-ка воплоти их в жизнь!

По опыту скажу, что большинство кандидатов с легкостью расскажут о недостатках на своих предыдущих местах, уверенно перечислят, что и где не так работало, а также почему и благодаря кому. Но лишь считанные профессионалы смогут поведать внятную, пошаговую историю того, как они исправили недоработки или внедрили конкретные изменения.

Итак: «Расскажите, какие изменения вам удалось реализовать на предыдущем месте работы? С какими сложностями столкнулись?»

Пример №1

– Знаете, там много чего требовалось изменить. Но я, не спеша, шаг за шагом, все поменял.

– Приведите пример.

– Ой, да много. Всего и не вспомнишь сразу… Ну, вот, например, ценовую модель работы с дистрибьюторами мы изменили.

– А что с ней было не так?

– Не нравилась она дистрибьюторам, не гибкая была. Такая, знаете, из каменного века.

– Не совсем понял, проясните.

– Было всего 2 цены: «самовывоз» и «розница» с доставкой по точкам. Все.

– И по каким ценам у вас до этого грузились дистрибьюторы?

– По цене «самовывоз».

– Так. И что же вы сделали?

– Ценовой комитет утвердил среднюю цену между самовывозом и розницей.

– Каково ваше участие в этом?

– Я был в ценовом комитете и голосовал за новую цену.

– Кто ее рассчитал?

– Планово-экономический отдел, конечно!

Пример №2

– Я разработал новую ценовую политику для работы с дистрибьюторами.

– Как вы это сделали?

– Сначала определил критерии: кто может считаться дистрибьютором и по каким признакам. Затем проанализировал полочную цену нашего продукта в регионах, где мы собирались открывать площадки. Выбрал такие, чтобы логистически было удобно и недорого. Из полки я вычел розничную наценку и получил примерную цену ОТ дистра. Затем рассчитал интерес самого дистрибьютора, заложил в него его маржу и наши возможные скидки, чтобы вкруговую получился хороший процент заработка. Ведь если просто лобовую скидку дать, партнер не захочет наш бренд развивать. Поэтому я разработал бонусную модель, в которой указал скидки за выбранные объемы, за работу с нашим ассортиментом, за покрытие и выполнение спецзадач. Потом лично поехал на пробные переговоры в регионы, поговорил откровенно насчет нашего нового предложения. Первым же трем партнерам в Ростове, Шахтах и Волгодонске оно понравилось. Были некоторые нюансы, по отсрочке, по размерам этих скидок, но в целом всех заинтересовало. Так я подписал три первых дистрибьюторских соглашения. Потом собрал своих людей, объяснил им, как надо правильно презентовать новые условия, дал им подробный алгоритм встречи с клиентом, разработал для них таблицу скидок, объяснил, как ей пользоваться. В первый же квартал мы подписали 12 новых контрактов. Прирост в объемах составил 40% примерно.

– С каким трудностями столкнулись?

– Генеральный директор нашей компании никак не хотел уходить от «самовывоза» с предоплатой, так было проще и привычнее. Поэтому я потратил довольно много сил на то, чтобы убедить его работать по-новому.

– Как убедили?

– Сказал, что «самовывоз» – это нестабильный подход. При любом колебании цены или появлении сильных конкурентов, все оптовики от нас уйдут. А с дистрибьютором можно выстраивать долгие отношения, привязать его к сетям, возложить на него ответственность и главное – заинтересовать хорошим заработком через бонусную модель. Так и убедил. Сегодня компания работает по этому принципу со всеми своими партнерами…

Сильному Управленцу свойственно добровольно возлагать на себя индивидуальную ответственность, поэтому в его рассказе местоимение «Я» преобладает над местоимением «МЫ». Исполнитель привычно прячется в командной ответственности.

В рассказе сильного кандидата чаще всего присутствует связка «Условия – Действия – Результат», он редко нуждается в уточняющих вопросах. Слабый соискатель стремится дать социально ожидаемые ответы; в связке «У-Д-Р» отсутствуют элементы – когда один, а когда и все три.

Успешный ТОП не боится называть цифры, его повествование носит пошаговый характер и можно четко понять – какой в итоге был результат. Исполнитель говорит обобщенно, много рассуждает, его индивидуальный результат размыт или неясен.

3. Зоны ответственности кандидата

Третий вопрос самый простой. Но для интерпретации ответов требуется знание предмета: «Опишите зоны вашей ответственности».

Несложно, правда? Но иной раз кандидаты выдают такое, что диву даешься – а вы точно работали в должности, о которой рассказываете?

Пример №1

– Опишите ключевые зоны ответственности в период вашей работы руководителем отдела продаж.

– В первую очередь, это, конечно, Out of Stock.

– Вы сами рассчитывали этот показатель?

– Конечно!

– А как вы это делали?

– Ну, это временное выпадение ассортиментной позиции в период между закупками.

– Я знаю, что такое Out of Stock. Вы по какой формуле его рассчитывали? Можете наглядно продемонстрировать?

– Вообще-то нет. Нам его каждое утро аналитик в виде отчета высылал.

Пример №2

– До моего прихода в компании было всего два показателя для оценки работы отдела: объем продаж и показатель дебиторской задолженности. Иногда премировали за расширение клиентской базы. Я сразу ввел еще несколько параметров для анализа. В том числе, процент нумерической дистрибьюции, который мы считали в полях, а не в 1С.

– А как можно нумеричку посчитать в 1С?

– Некоторые делят количество отгруженных клиентов на общее количество клиентов в базе 1С. Ерунда получается.

– А вы что сделали?

– Сенсус провел.

– Что это значит?

– Сенсус – это перепись всех торговых точек на территории.

– Хорошо, понял.

– После сенсуса картина сразу прояснилась. Стало ясно, сколько точек не посещается. Ну и задвоенные точки нашли, понятное дело. Чтобы получить премию, менеджеры одного и того же клиента обозначали как ООО и как ИП, например, а заявки дробили между ними. Получалось так, что фактически две накладных ехали к одному клиенту, а по отчету – двум разным. Я сначала это в отчете по средней отгрузке заподозрил, а потом, во время сенсуса в этом убедился. Получается, что база была некорректной.

Некоторые кандидаты, пытаясь произвести впечатление, перед собеседованием штудируют терминологию и этим вводят неопытных интервьюеров в заблуждение. Лучший способ выяснить практический опыт – задать предметный вопрос из области, в которой кандидат считает себя экспертом. «Расскажите детально, как вы рассчитывали этот показатель? Опишите принцип, формулу, покажите на примере – вот ручка, вот бумага». Мне этот подход помогает понять, с кем я имею дело: с ретранслятором научной литературы или с экспертом-практиком? Очевидно, что в Примере №1 мы как раз и имеем дело с ретранслятором. В Примере №2 – диалог с опытным руководителем.

Важно не только внимательно слушать, что говорит кандидат, но и вникать в суть рассказа, задавая уточняющие вопросы.

Вот еще один реальный пример из моей практики. Собеседование с кандидатом на должность Руководителя отдела продаж. В ходе своего рассказа о предыдущем опыте тот внезапно упомянул показатель ROI, сказав:

– Я каждый месяц считал возврат на инвестиции, чтобы мои торговые представители видели свою эффективность.

Конечно, я сталкивался с этим финансовым показателем, но не в дистрибьюторском бизнесе. Поэтому я уточнил у кандидата:

– Вы сказали – возврат на инвестиции?

– Да.

– Вы рассчитывали показатель ROI?

– РОИ? А! Да, рассчитывал.

– А как вы это делали? Назовите формулу, пожалуйста.

– Формулу? Так. Формулы были зашиты в Экселе. Я подошел однажды к своему Регионалу, попросил рассказать про эти формулы, а он сказал, что и сам не знает.

– Ну вы же говорили, что делали расчет возврата на инвестиции?

– Я не делал, нет. Просто вбивал показатели в таблицу, ну, понимаете, количество упаковок, взвешенную дистрибьюцию, что там еще… уже и не помню… и формула сама считала мне этот показатель.

– То есть, ROI вы все-таки сами не считали?

– Сам нет. Я сразу сказал, что там формулы.

– Понятно. А что это вообще за показатель такой – возврат на инвестиции? Как он лично вам помогал увеличивать продажи?

– Как? Напрямую! У нас это было в КиПиАй зашито.

– КиПиАй? А это что? Расскажете?

– Ну, КиПиАй! Рентабельность там, маржинальность.

– Вы и рентабельность считали? А как?

– Доходы минус расходы. Чего там считать?

– По-моему, так прибыль считается, разве нет?

– Так рентабельность и прибыль это одно и то же!

– Понятно.

Очевидно, что аналитика и работа с цифровыми показателями не является сильной стороной этого кандидата.

4. Зарплатные ожидания

Вы удивитесь, но, по моему опыту, вопрос «Каковы ваши зарплатные ожидания?» – один из самых трудных для тех, кто не знает, как себя позиционировать. И напротив, он занимает ровно 30 секунд (включая торг) в интервью с экспертом.

Пример №1

Отрывок из интервью с реальным кандидатом на должность Руководителя отдела продаж. В его опыте работы – 3 компании, в которых он последовательно рос из торгового представителя в супервайзера и далее в регионального менеджера.

– Каковы ваши зарплатные ожидания?

– Ну… как у вас в вакансии написано.

– А что у нас там написано?

– Написано, что от 90.000 в месяц.

– Угу-м. А вы с какой цифры готовы начать?

– Вот с этой и готов.

– Это ваша минимальная планка? Или все-таки в рамках испытательного срока вы двигаетесь?

– Ну, могу и подвинуться, конечно.

– Хорошо. На сколько? Назовите вашу минимальную планку.

– Не знаю. А сколько у вас на испытательный срок?

– На испытательный срок мы устанавливаем зарплату, о которой договариваемся с сильным кандидатом. Поэтому я пытаюсь с вами договориться сейчас.

– Не знаю даже. С 70.000 рублей готов, например.

– Это ваша минимальная планка?

– Минимальная, да.

– То есть, если я сейчас сделаю вам предложение занять должность РОПа в крупной компании с отличными перспективами, с хорошим соцпакетом, с готовой командой и наработанной клиентской базой, с заработной платой на испытательный срок в 55.000 рублей, вы откажетесь?

– Нет, почему откажусь-то? Я хочу у вас работать! И деньги ведь не главное, так?

– То есть, вы готовы выйти на 55.000?

– На испытательный срок если, то да…

Пример №2

Диалог с экспертом выглядит так:

– Назовите ваши зарплатные ожидания. От какой цифры рассматриваете предложения?

– От 120.000 рублей в месяц.

(Напомню, в объявлении указано 90.000).

– Это ваша минимальная планка или готовы двигаться на испытательный срок?

– Это моя минимальная планка. Ниже не готов.

– То есть, если я предложу вам должность РОПа в крупной компании с отличными перспективами, с готовой командой, с наработанной АКБ и назову на испытательный срок зарплату 70.000, вы откажетесь?

– Да, откажусь. Моя минимальная планка 120.000. И я знаю, что смогу дать вам за эту цифру. Давайте рассмотрим, какой у вас соцпакет, какие KPI, зоны ответственности. Возможно, там мы найдем области для движения. Но что касается заработной платы, 120.000 за хорошего РОПа – это совсем не много на нашем рынке, вы сами наверняка знаете. И я готов выйти к вам на эту зарплату, потому что вижу перспективы, мне нравится ваш бренд, и я очень хорошо понимаю, чем могу быть вам полезным.

Обратите внимание на отличия в диалогах.

Первый кандидат взял за отправную точку цифру в объявлении о вакансии и опускался вниз. Второй кандидат установил СВОЮ планку (120.000), чтобы при необходимости двигаться К вашей цифре, а не ОТ нее.

Первый кандидат принимал ваши ХПВ (характеристики, преимущества и выгоды предложения), второй кандидат приводил свои в ответ на ваши.

Первый кандидат находился исключительно в поле навязанной вами темы – зарплатные ожидания; второй выступил инициатором рассмотрения дополнительных критериев (соцпакет, KPI, ответственность).

Наверное, не имеет смысла вести подобные провокационные диалоги с кандидатами на должность бухгалтера, ИТ-специалиста или дизайнера. Более того, я считаю, что манипуляции в собеседовании – это нечестно. Есть профиль должности, есть кандидат напротив вас – говорите о его опыте! Сравнивайте степень его готовности с вашими требованиями. При таком подходе в диалоге просто не может быть места для манипуляций.

Однако продажи это другое. Если ищете сильного руководителя в отдел продаж, спросите его, в числе прочего, о зарплате. Простейший вопрос! А потом поторгуйтесь. Потому что продажи – это всегда торг. И в выгоде остается тот, кто умеет аргументированно отстоять свою жесткую позицию относительно цены, отсрочки или условий поставки. Если кандидат на собеседовании (на переговорах о своей заработной плате) с легкостью «падает» на 40%, если принимает все ваши условия, не предлагая к обсуждению своих – это плохой знак. Вероятней всего, с такой же легкостью его будут «отжимать» и клиенты, и подчиненные.