Читать книгу Управлять просто, но есть нюансы. 95 честных историй о менеджменте - Игорь Гайдуков - Страница 9

Люди, персонал, human resources. Я когда-то не любил это определение – человеческие ресурсы. Что-то есть в нем бездушное, холодное. Я считал – в человеке нужно, прежде всего, человека видеть, а не ресурс. Но со временем, двигаясь вверх по карьерной лестнице, я склонялся к мнению, что таки да, люди – это тоже ресурсы, нравится мне это определение или нет.

Нам как-то поступил заказ от крупного клиента на производство СТМ (продукта под собственной торговой маркой). Клиент выслал нам детальное ТЗ, необходимые требования по составу и содержанию. Ничего вроде сложного, только технолог у нас был на тот момент молодой и неопытный. Не делал он подобного продукта прежде. Да и вообще он не очень любил свою работу, не любил изучать новые технологии, исследовать рынок. Обычно ровно в 17.00 уже отмечался на проходной.

Так вот. Я пригласил его в свой кабинет, показал ТЗ и спросил: «Справишься?» Технолог пробежал его глазами и ответил неуверенно: «Попробую».

Ну, хорошо. Заказали сырье, сделали образец, дегустируем получившийся продукт – отвратительно! Пробуем аналог конкурентов – хорошо, съедобно. Снова наш продукт пробуем – полная ерунда!

И вот я сижу, смотрю на наши образцы, и понять не могу, почему же такая гадость получилась? Технолог говорит, мол, сырье такое, не очень. Но я не знаю этого наверняка. Потому что технолог-то у нас тоже слабый.

Выходит, у меня есть два ресурса на руках: сырье и технолог. И один из этих ресурсов меня подвел. А, может, и оба сразу, не знаю точно.

Откуда это происходит?

Ну, вот еще пример.

Понадобился нам инженер по технике безопасности. Я объявления дал и среди сотрудников наших информацию запустил, мол, ищем такого специалиста. Поспрашивайте среди знакомых. И что же вы думаете? Уже на следующий день сообщают, что есть такой инженер-специалист. И ни откуда-то там из далекой Москвы, а свой, местный! Вот это счастье, думаю! Давайте же мне его скорей!

Приходит на встречу молодой парень, садится напротив меня, смотрит смущенно, руки потирает, волнуется.

– Расскажи о себе, – говорю. – Какое у тебя образование?

– Я водитель, – отвечает.

– А диплом инженера есть?

– Нету.

– А инженером по технике безопасности работал?

– Нет.

– А зачем же ты пришел?

– Я смогу, – отвечает.

– Как сможешь? Ты нормативные документы знаешь? Регламенты, может, какие-то?

– Не знаю. Но я быстро учусь. Вы только скажите, что мне делать надо, я быстро научусь и все сделаю!

Мне инженер позарез нужен! Могу ли я взять этого парня, если он и вправду перспективный? С испытательным сроком? С отправкой на учебу и последующей сертификацией? Можно попробовать?

НЕТ!

Мне нужен готовый инженер по ТБ. Матерый, опытный. Сейчас. И я не хочу говорить ему, что он должен делать. Я хочу делать то, что скажет мне ОН!

Вот в чем дело. С технологом также. Это должен быть прекрасный специалист под конкретную задачу. И с главным бухгалтером также. И с директором по маркетингу. Люди на местах должны быть профессионалами. Это азбука бизнеса!

Но суровая правда жизни такова: здесь и сейчас специалиста такого уровня нет. А есть попроще. И за другие деньги. И перспективный вроде, хотя и не наверняка. Но ты успокаиваешь себя, что да, он перспективный, и берешь его, и обучаешь, и ставишь ему задачи, и контролируешь, но в какой-то момент времени вдруг понимаешь, что этот неплохой вроде бы специалист не способен произвести качественный продукт.

Люди – вот главный ресурс. Он важнее величины оборотного капитала, важнее дорогого оборудования, даже важнее времени, которое является, по общему убеждению, невозмещаемым ресурсом. И этот человеческий ресурс тем качественнее, чем больше в его составе профессионалов. Мне очень близко высказывание Стивена Джобса, основателя корпорации Apple: «Нет смысла нанимать толковых людей и затем указывать, что им делать; мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам». Профессионалы должны преобладать над лояльными, над терпеливыми и над дружными ребятами, готовыми «поработать допоздна без дополнительной оплаты». Вот о чем надо думать до того, как закуплено оборудование и разработана ценовая модель – как быстро вы найдете таких экспертов и как отличите их от профессиональных болтунов, владеющих искусством коммуникации?

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ:

Доверяйте своей интуиции, даже если владеете разнообразными техниками, много читаете и общаетесь с профессионалами – дайте шанс своему сердцу, как бы сентиментально это сейчас не звучало.

Ищите любознательных и упрямых, тех, кто готов «ковырять» проблему максимально глубоко; кто не сдается при первых неудачах; кто не спешит к вам за советом и не перевешивает на вас свою ответственность; тех, кто горит своим делом.

Отдавайте предпочтение способному и талантливому сотруднику, если на второй чаше весов у вас «человек со связями».

Делайте ставку на Проактивных людей, тех, кто, в отличие от Реактивных, воспринимает проблему – как отправную точку; кто получает удовольствие, решая проблемы; кто ищет возможности, а не причины.

Избавляйтесь от тех, кто не способен двигаться вперед без ваших распоряжений и команд, кто, столкнувшись с трудностью, стремится тут же передать ее кому-то или застыть в ожидании, пока вы не узнаете об этом.

На ключевые должности всегда берите профессионалов, а неопытных и перспективных сотрудников лучше дайте им в помощь – так произойдет передача опыта.