Читать книгу Управлять просто, но есть нюансы. 95 честных историй о менеджменте - Игорь Гайдуков - Страница 8

Как-то раз мы сидели в кабинете коммерческого директора одной крупной региональной компании и делились утренними новостями, настраиваясь на рабочий лад.

– Кофе будешь, – вдруг спросил он меня. – Вроде не хватает кофейка с утра, а?

Кофе я не очень люблю, но, если с сахаром и молоком – чашечку выпью.

Я согласился.

– Отлично, сейчас сделаем.

Он набрал секретаря и попросил сделать два кофе.

– Один американо, второй не сильно крепкий, с сахаром и молоком. У нас же есть молоко? Ну, вот и отлично. Ждем, спасибо.

Мы продолжили разговор. О новостях, о продажах, о работе с федеральными сетями.

Через 10 минут вспомнили про кофе.

– Что-то долго, – заволновался коммерческий. – Может, сахар ищет.

Прошло еще 10 минут. Тут он уже не выдержал и снова набрал секретаря.

– Ирочка, ну что там с нашим кофе? Что? Не сделала? А чего? Воды нет? В кофеварке закончилась вода? А чего ж молчишь? Мы же тут ждем.

Он положил трубку и посмотрел на меня. В глазах – недоумение и разочарование. Я хорошо понимал его. Об этом еще Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» писал, когда рассказывал о Проактивных и Реактивных людях. Для одних препятствие – это вызов; для других четкий сигнал остановить работу. Пример с кофе был очень наглядным!

Проактивный подчиненный – это либо дар, ниспосланный свыше, либо результат долгой и кропотливой работы руководителя.

На одном предприятии ходили слухи о том, что директор удаленного производства – мегера, истеричка и тиран. Когда я впервые ее увидел, сильно удивился. Она вовсе не производила впечатления неуравновешенного или надменного человека. Напротив, с порога чаю предложила, усадила за стол. Через 15 минут спокойного разговора призналась: тяжело, очень тяжело заводом управлять, особенно если люди привыкли не работать.

– За полгода с тех пор, как пришла сюда, пришлось многих убрать. Вот, например, вызвала к себе Начальника отдела кадров, спрашиваю: «Где штатное расписание? Не могу найти». Она мне отвечает: «Нет штатного расписания. И никогда не было». Я удивилась, конечно. Как же она людей набирает, если штатки нет? Вот я и говорю ей: «К пятнице сделайте мне штатное расписание. Успеете, если отложите все дела?» А был понедельник. Она подумала, говорит: «Успею». Вот приходит пятница, вызываю к себе, спрашиваю: «Сделала штатное расписание?» Отвечает: «Нет, не сделала». «Почему?» – я у нее уточняю. Она говорит: «Не успела». «А чем занималась?» «Людей оформляла». «И сколько человек за это время оформила?» Отвечает: «ЧЕТВЕРЫХ». С понедельника по пятницу она оформила четверых человек и больше ничего не успела сделать. Как вам такое?

Мне это было знакомо. Хороший подчиненный, это либо дар, либо результат работы – я уже говорил, так?

– И что вы сделали? – спросил я у мегеры-директора.

– Как что? Устроила ей разнос! Это что за дела? Элементарные распоряжения не выполняются. А она знаете, что?

– Что?

– Встала, сказала, что не будет работать со мной и уволилась. Вот так. А я не стала ее останавливать. Нашла через неделю молоденькую девочку с горящими глазами на зарплату в два раза меньше. Та мне штатное расписание САМА предложила сделать в первый же день работы. Говорит: «Не могу никак найти штатку. Я сделаю сама тогда. Можно? Заодно структуру узнаю, с людьми познакомлюсь». «Можно, – говорю, – делай!» Вот от нее, надеюсь, будет толк.

Талантливый или Воспитанный подчиненный виден сразу и издалека.

Он проясняет задачу, если она непонятна; он не боится спрашивать.

Он предлагает другие способы, если они кажутся ему эффективней; он участвует в обсуждении.

Он не молчит, когда обнаруживает расхождения между предполагаемыми обстоятельствами и реальностью.

Он не впадает в панику-обиду-депрессию, если в условиях аврала оказывается под вашим давлением.

Он проявляет смекалку и креативность, придумывает свои способы, ищет варианты – как можно решить задачу.

Ну, и, конечно, он любит то, чем занимается!

Все перечисленное является важными критериями для выстраивания эффективных коммуникаций с подчиненным-исполнителем. Но для подчиненных-руководителей эти критерии являются КРИТИЧЕСКИМИ.

Управленец должен работать с проблемами примерно так, как и мой Главный инженер в холдинге, которым я управлял в свое время.

Однажды я вызвал его по одной технической проблеме, возникшей на нашем молкомбинате, и у нас состоялся примерно такой диалог:

– Ну, как дела? Устранил проблему на молочном комбинате?

– Да все нормально, все работает.

– А что там случилось, расскажи.

– Подшипник зашумел в насосе наполнителя на кефирной линии. Заменили.

– Так быстро? У нас в запасе был нужный подшипник?

– Нет, не было. Но подошел подшипник от задней ступицы ВАЗ 2109.

– ЧТОООО?

– Да! Вошел, как родной. Он же ГОСТовский.

– А как вы догадались, что он подойдет для немецкой линии розлива?

– Ну у него же размер 60х30х37. Такой стоит в стиральных машинах Самсунг и Занусси.

– А это вы откуда узнали?

– Один из наших механиков раньше ремонтировал стиралки, вспомнил.

– Ну и как вы дошли до «Жигулей»?

– Да просто все! Оригинальный подшипник от производителя нужно ждать месяц. И цена 12.000 рублей. Для стиралки точно такой же стоит 5.500, но тоже надо ждать. А магазин автозапчастей вон, рядом!

– Но как вы узнали-то, что от «девятки» подойдет?

– Да говорю же, ГОСТовский подшипник! На задней ступице такой точно стоит. Мы в магазин пришли, отдали 700 рублей и за 15 минут его в насосе заменили. Все, проблема решена. Это обычный рабочий момент.

Работники, способные самостоятельно принимать решения и находить выходы из сложных ситуаций, не выдавая это за подвиг, достойны Красной Книги!

Или вот еще пример. В тот же период времени я задумался о розливе недорогого сокосодержащего напитка в 5-литровую емкость. Клиенты просили такой продукт. Я вызвал к себе Начальника цеха розлива и поделился с ним идеей. Он тут же начал размышлять: «Так, у нас на этой линии нет купажной станции, но можно подключить купажную от линии розлива лимонадов, мы сначала сделаем вот это, потом вот то, это позволит нам…»

Он сразу варианты решения начал предлагать. Потому что он как раз и был из той категории подчиненных, для которых проблема – отправная точка. Как и Главный Инженер, он ЛЮБИЛ проблемы.

Те же, кто останавливает свою работу, едва столкнувшись с проблемой, всегда будут доставлять хлопоты и отнимать ваше время. Тут придется сделать выбор: либо вы ищете таким руководителям замену, либо, запасшись терпением, дробите для них задачи на более мелкие и выдаете их дозированно.

Однажды, в бытность своей работы генеральным директором холдинга, я принял решение уволить одного руководителя отдела, с которым мне никак не удавалось выстроить рабочие отношения. Он никогда не проявлял инициативы, не умел идентифицировать проблемы, действовал исключительно по команде. Мог месяцами сидеть, затаившись, в ожидании распоряжения. В то же время его отдел потихоньку деградировал.

Я вызвал его к себе, начал издалека, но он сразу неладное почуял, сказал мне тревожно:

– Я же четко все делаю. Все, что говорите! Если чем-то недовольны, дайте мне поручение.

И эта ситуация является поистине грустной!

Когда что-то подобное мы слышим от электрика или даже от завхоза – это нормально. Они же исполнители, они пришли, чтобы выполнять поручения. Но от руководителя такое слышать – действительно грустно.

Я так директора по маркетингу уволил, спустя 2 месяца после её выхода к нам на работу. Она быстро все у нас продиагностировала, но с чего начать, не знала. Я не мог никак понять, в чем там у нее проблема, пока однажды явный симптом не увидел.

Помню, сказал ей разместить на новой этикетке номер горячей линии. И она тут же засыпала меня вопросами: «Где мне взять этот номер? Кто мне его даст? Кто займется согласованием цепочки дозвона?»

С одной стороны, это очень правильные вопросы. От рядового маркетолога их услышать – нормальное дело. Но когда подобное спрашивает Директор по маркетингу, это грустная история. Потому что от руководителя подразделения ждут варианты решения проблемы, но не ее идентификацию. Выявить и озвучить проблему, запросить для себя последовательность действий – это удел рядового исполнителя, но никак не директора по маркетингу, нет! Для нее (как и для секретаря, у которой закончилась вода в кофеварке) проблема была финальным препятствием – причиной, которую можно озвучить начальству, если спросят, почему задача не выполнена.

Я всегда старался избавляться от таких руководителей, потому что знаком с простой формулой: какую команду себе сформируешь, таких и показателей достигнешь. Самые надежные, просчитанные и «стопроцентно-прибыльные» начинания разрушались бестолковыми коллективами. Я знал одного предпринимателя из Феодосии, который два года строил здание ресторана на побережье, вкладывал средства в интерьер и кухню, а через три месяца после открытия закрылся только потому, что не смог в штат набрать нормальных работников. На первом же банкете повар сжег фаршированную утку, а администратор подрался с гостем. Подобные истории еще три месяца повторялись, пока, наконец, перспективный бизнес окончательно не рухнул. Собственник гордился правильно выбранным местом, привлекательным зданием и отличной мебелью. О персонале он вспомнил за месяц до открытия. И это очень распространенная ошибка!

Мы сначала думаем о том, какое хорошее сейчас закупим оборудование, какой прекрасный начнем производить продукт и как везде его начнут спрашивать, и как мы станем богатыми, благодаря этому продукту и этому, следовательно, оборудованию. Но в последнюю самую очередь мы почему-то думаем о тех, кто будет управлять операторами на конвейере, кто будет вести учет продукта, кто будет выстраивать продажи, обеспечивать безопасность.