Читать книгу Guía para ser un ceo exitoso - Jorge Iván Gómez Osorio - Страница 24

Uno de los aspectos medulares de cualquier empresa tiene que ver con su actividad y su finalidad. La primera se determina por el producto que comercializa o por el servicio que presta, es decir, el negocio que realiza. La segunda señala que toda empresa efectúa determinadas contribuciones a sus clientes por medio de algunas acciones coordinadas (actividad productiva). Con esto se busca generar una ganancia, resultado de esas actividades, que sirve para remunerar el trabajo humano y, también, incrementar el capital (actividad distributiva). Así pues, tanto actividad como finalidad están estrechamente relacionadas con el desarrollo del negocio; esto es, la manera en cómo la empresa alcanza su objetivo económico o distributivo.⁵⁹

Ahora se abundará en por qué el negocio de una empresa es un elemento esencial a su propia naturaleza. Si la empresa no genera ganancias, contradice su propia naturaleza de actividad productiva-redistributiva y, como consecuencia de esto, está propensa a desaparecer y, en ese sentido, la realización del negocio es una de las actividades principales del CEO que dirige una empresa. Cabe advertir, que lo anterior no quiere decir que esta sea la única finalidad de la empresa, dado que, como se ha evidenciado con las propuestas teóricas de Andrews, la empresa forma parte de la sociedad y, como tal, está comprometida a contribuir al bien común.

Señalado lo anterior, se observa que el proceso de dirección general esbozado por Andrews muestra una escasa consideración por los asuntos relativos al negocio que atiende una empresa. Incluso, en dicho autor el único punto de acercamiento a esta cuestión fue la relación de la empresa con su entorno, para establecer oportunidades o riesgos. Este hecho se verifica con mayor fuerza cuando se hace el diagnóstico de la empresa mediante su modelo de valoración del entorno y de las capacidades —el SWOT Analysis— y se comprueba que ninguna de las categorías evalúa productos, clientes, mercados y, mucho menos, la competitividad de la empresa. Lo anterior nos lleva a pensar que el concepto de negocio en Andrews es inexistente.⁶⁰

El estudio del negocio por el proceso de dirección general considera todo lo relacionado con las necesidades de un cliente real o potencial, como los canales de comunicación de la empresa con ese cliente, los recursos, las actividades o inputs del proceso productivo de cara a la creación de ese producto o servicio y, especialmente, la estimación de los costos e ingresos asociados a esa actividad. Ninguno de estos elementos centrales y de la naturaleza de la actividad empresarial, como es la ejecución del negocio, fue considerado por Andrews en su teoría sobre el proceso de dirección.

El enfoque de Andrews fue más sociológico y organizacional; se basó, fundamentalmente, en estructurar el liderazgo del CEO dentro de la empresa a partir de la conducción de la compañía, mediante actividades como la toma de decisiones, la definición de objetivos y el seguimiento a las acciones coordinadas de las personas. Sin embargo, en el proceso de dirección, no consideró las actividades propias de un negocio, como son la comercialización, la producción, la financiación y las relaciones con competidores, entre otras. Estos elementos se constituyen en partes esenciales de la vida presente y futura de una empresa.

Además, Andrews pasó por alto otro tema capital para el campo empresarial: la satisfacción de las necesidades del cliente. En efecto, en la obra de Andrews se observa que el autor puso al director general muy cerca de la organización, pero muy lejos del cliente, tanto al real como al potencial. La fuente principal de ingresos de una empresa está en las ventas que provienen de los recursos proporcionados por los clientes; gracias a estos ingresos, la empresa retribuye a sus empleados y propietarios y, en consecuencia, la creación, el mantenimiento y la satisfacción de los clientes se convierte en una actividad primaria de la función empresarial que asegura crecimiento y continuidad. Si se mira con detalle el proceso de dirección de Andrews, se puede comprobar que pocas veces aparecía la palabra cliente en sus afirmaciones o esquemas conceptuales.

En su enfoque, Andrews logró integrar disciplinas como la política, la ética, la sociología, la psicología y la filosofía moral; sin embargo, no incorporó eficazmente la economía y sus distintas ramas, como la macroeconomía, la microeconomía y la economía sectorial, al proceso de dirección general. Incluso, él mismo descubrió que el entorno ofrecía tanto oportunidades como riesgos, pero su enfoque tuvo poca profundidad en una lectura adecuada de las fuerzas económicas del entorno.⁶¹ En consecuencia, probablemente debido a su formación, se percibe una desatención por los asuntos económicos y el papel que estos cumplen en el desempeño general de la empresa. En este sentido, el enfoque de Andrews tenía un vacío conceptual.

Dicho vacío se podría explicar por el hecho de que el campo de estudios de la Business Policy partía de una premisa y era que el papel del CEO consistía en integrar los campos funcionales, como las finanzas, las operaciones o la comercialización. Sin embargo, este enfoque corre el riesgo de mantener a la dirección “en el Olimpo”, dedicada solamente a las funciones administrativas, como la coordinación, la previsión, la organización, el control y la dirección, perdiendo de vista el negocio y la generación de ingresos para la empresa. En resumen, el enfoque de Andrews se centró en la organización y omitió los aspectos medulares de la empresa, como la ejecución del negocio, el análisis económico del entorno o el conocimiento y la comunicación con los clientes, que son actores centrales del proceso empresarial. El enfoque de Andrews posicionó el rol de la dirección general muy arriba, en la cima, y lo alejó de la realidad comercial de la empresa que, como se ha explicado, es el motor del crecimiento y la continuidad de esta en el largo plazo.