Читать книгу Guía para ser un ceo exitoso - Jorge Iván Gómez Osorio - Страница 27

Andrews desarrolló el proceso de dirección general sin tomar mucho en cuanta a los propietarios de la empresa. En el presente apartado se desarrolla este punto y se enfatiza en la importancia de una relación constructiva entre la propiedad de la empresa y la dirección, dado que una sana relación posibilita un clima positivo para la toma de decisiones, la creación de confianza y, sobre todo, asegurar la continuidad de la organización.

Andrews fue un estudioso del gobierno corporativo mediante la comprensión de uno de su órgano de gobierno, a saber, la junta directiva. No obstante, su óptica del gobierno corporativo se redujo a tres puntos de vista generales: el papel de la junta en el diseño y la aprobación de la estrategia, el proceso de una junta directiva en la toma de decisiones estratégicas y la generación de equilibrios de las metas entre el corto y el largo plazo (Andrews, 1980; 1981). Así, el problema radicó en que Andrews no estableció una relación conceptual entre la dirección general de la empresa y la propiedad de esta en términos de sus poderes, expectativas y preferencias.

De igual modo, Andrews tuvo una visión lineal de la dirección general, dado que concibió al director general en la cúpula de la pirámide, por debajo del cual se encontraban las áreas funcionales de la empresa (marketing, operaciones, recursos humanos, contabilidad y finanzas, entre otras); y, con base en esta visión, construyó toda su teoría sobre la preponderancia jerárquica del director general en toda la organización. Sin embargo, el punto que omitió es que la dirección general también tiene una línea de reporte y de relaciones verticales hacia arriba, a través de una junta directiva, y por encima de los propietarios.

Dichas relaciones entre dirección y propiedad son fundamentales para entender el grado de poder de un director general, el tipo de equilibrios de poder que se generan en la organización y, sobre todo, la fuente de poder último. Este tema, que es denominado por algunos autores como la configuración institucional⁷⁰ y constituye uno de los mayores retos de un director general, porque un manejo eficaz de los mecanismos de poder genera una buena convivencia entre los propietarios y los socios. Por el contrario, un mal manejo produce conflictos, rupturas y pérdidas de confianza. Sorprende que Andrews, quien conocía el gobierno corporativo y lo había estudiado previamente, no desarrollara sobre el particular.

Como ya se ha mencionado, Andrews era una persona que estaba convencida de la necesidad de desarrollar la ética y la moralidad de los directivos y, en general, de las organizaciones. Orientó este esfuerzo, primordialmente, a desarrollar el carácter y el contenido de las decisiones del director general; sin embargo, no alcanzó a vislumbrar el gobierno corporativo como una fuente de generación de confianza para los stakeholders de la empresa mediante la transparencia en la toma de decisiones. Es decir, no anticipó la importancia del gobierno corporativo como un sistema de generación de comportamientos éticos en la organización, gracias a que este ayudaba a generar sistemas de control, cultura de la rendición de cuentas y, sobre todo, equilibrios de poder.

En resumen, Andrews enfocó el gobierno corporativo en un solo aspecto: el de la estrategia, pero su visión del proceso de dirección no alcanzó a ver otras dimensiones de suma importancia para el desarrollo de la tarea de dirección general, tal como la relación con la propiedad, los asuntos derivados de la gobernabilidad y los sistemas de control y transparencia propios de una junta directiva. Estos aspectos se tornaron centrales en el desarrollo posterior de la disciplina del gobierno corporativo que, para el caso de Andrews, estuvieron ausentes y no fueron desarrollados, a pesar de ser elementos inherentes a las funciones y responsabilidades de un director general.