Читать книгу Guía para ser un ceo exitoso - Jorge Iván Gómez Osorio - Страница 26

Andrews no fue un estudioso de los asuntos de la demanda ni del mercado. Sin duda, a él le interesaban más los aspectos del comportamiento humano y organizacional, como se ha observado. En este apartado, se mostrará otro tema central de la dirección general que Andrews desatendió y que tiene que ver con el impacto de la demanda en las tendencias y preferencias del mercado. Este elemento tenía una fuerte relación con el desempeño de la empresa y, por ende, con las decisiones de la alta dirección.⁶⁸

La demanda es un concepto que proviene de la economía y, específicamente, de la microeconomía; explica una relación entre los precios de un bien y la cantidad de personas que lo solicitan: a mayor número de personas que demandan ese bien, hay más posibilidades de que aumenten sus precios. Pero también puede suceder a la inversa: a menor número de personas que deseen ese bien, menor será su precio. En resumen, la ley de la demanda actúa en función de la disponibilidad de un bien, la escasez o sus existencias (Nicholson, 2006).

La importancia de la ley de la demanda es capital en el campo de la dirección de empresas, por cuanto las empresas transan bienes disponibles o escasos, y la rentabilidad de esas transacciones se determina por relaciones entre precios y volumen. En consecuencia, los precios de los productos y sus cantidades determinan la generación de ganancias de la empresa en el corto plazo. Esto quiere decir que el conocimiento, el análisis y la gestión de los productos y servicios de la empresa, respecto a precios o volumen, se constituyen en elementos centrales de la actividad de un director general, debido a que esta situación se convierte en una condición necesaria para la continuidad y el éxito de la empresa de cara a sus principales stakeholders (grupos de interés).

En el campo de la dirección de empresas, los elementos centrales de la demanda son los precios. A su vez, los precios se determinan por unas condiciones externas, como la intensidad de la competencia, las posibilidades de nueva competencia, la incursión de bienes o servicios sustitutos o las preferencias de los clientes, mientras que la oferta de la empresa se compone de elementos como el capital, los recursos, las materias primas, los proveedores y los empleados. El resultado de esta situación dentro de la empresa, en cuanto a la oferta y la demanda, contribuye a generar ganancias o pérdidas. Por ejemplo, un mercado con alta competencia genera menores precios y esto lleva a ganancias reducidas de las empresas; lo cual, en último término, afecta el desempeño de la empresa y, por ende, a las decisiones de la alta dirección.

En consideración de lo anterior, un elemento que la dirección debe sopesar a la hora de dirigir la empresa es comprender y gestionar los elementos centrales de la demanda económica. Por un lado, están los precios —que son el resultado del tipo de producto—, por otro, está la competencia, porque esta determina el número de empresas que se disputan los recursos de un mercado, y, finalmente, están las condiciones generales de ese mercado en términos geográficos, demográficos, sociales y políticos y, sobre todo, las preferencias individuales y colectivas.

Con respecto a este punto, en las ideas de Andrews se evidenciaba un vacío, que podía explicarse por entender que el conocimiento y la gestión de la demanda eran asuntos específicos (es decir, pertenecían a las áreas funcionales de una empresa, como la comercialización, las ventas o el marketing), pero no pertenecían al ámbito y a las funciones de la dirección general.⁶⁹

La función de la demanda, respecto a precios, productos y servicios (actuales y potenciales), y la intensidad de la competencia son elementos que deben incluirse como parte de las funciones y responsabilidades de la dirección general, puesto que se trata de aspectos que determinan el futuro y la continuidad de la empresa y forman parte de su naturaleza comercial. Por su lado, Andrews (1980) describió este aspecto como la misión económica de la empresa y como una función esencial de la dirección general, pero no desarrolló el concepto.

¿Cuáles son las actividades esenciales para asegurar el cumplimiento de los fines básicos de la empresa, como la continuidad? Es la gran pregunta con respecto al quehacer del director general. Sin embargo, para Andrews, la consideración por el mercado, los clientes y el negocio no era esencial; le resultaba importante, pero no esencial.

Su colega en BP, Michael E. Porter, descubrió ese vacío y, desde finales de la década de 1970, presentó los resultados de sus primeros trabajos en este campo. Las ideas de Porter tuvieron un gran éxito en la HBS, lograron un crecimiento del campo de la consultoría y, sobre todo, lograron un impacto considerable en la comunidad de los negocios y, específicamente, con los directores generales.

Fue entonces que Porter comenzó a liderar la corriente dominante que sería vigente por mucho tiempo, como se expondrá con detalle más adelante, mientras que Andrews y sus ideas quedaron relegadas. El problema fue que Porter prescindió de los otros elementos del proceso de la dirección general, que, en su momento, habían construido Andrews y Christensen en el grupo de Business Policy.