Читать книгу Бизнес-ДНК: Перепрошивка компании для рынков будущего - Ярослав Александров, Ярослав Александрович Вавилин, Я. А. Бутаков - Страница 3

Представьте, что вы капитан великолепного парусного лайнера. Вы десятилетиями бороздили океаны, и ваш успех был предопределен тремя столпами: самым большим кораблем, самым опытным экипажем и самыми прочными парусами. Вы оптимизировали маршруты, сокращали издержки на провизию, повышали дисциплину. Но однажды вы выходите в море и сталкиваетесь с новыми судами – без парусов, с металлическими корпусами и двигателями, пожирающими уголь. Вы все еще лучший капитан среди парусников. Но сам мир, в котором вы были королем, перестал существовать.

Именно это происходит сегодня с традиционным бизнесом. Проблема не в том, что вы плохо управляете. Проблема в том, что фундаментальная формула вашего успеха – ваша бизнес-модель – больше не соответствует реальности.

Что такое бизнес-модель в контексте ДНК? Это не просто способ зарабатывания денег. Это ядро вашей операционной системы, зашитое в ДНК компании. Это ваше представление о том, как создается ценность, для кого и каким образом она монетизируется.

Классические модели – розничная наценка, дистрибуция, франчайзинг, рекламная монетизация – были идеальны для мира с высокими транзакционными издержками, ограниченной информацией и стабильным спросом.

Почему эти модели дали трещину? Потому, что цифровая среда уничтожила саму основу их существования – информационную асимметрию и барьеры между производителем и потребителем.

Пример из мировой практики: Blockbuster vs Netflix.

Бизнес-модель Blockbuster была гениальна для своего времени: сеть офлайн-магазинов, плата за просмотр и, что ключевое, – гигантские штрафы за просрочку возврата. Их прибыль была буквально «зашита» в неудобстве клиента.

Netflix, начинавший с доставки дисков по почте, предложил иную ДНК: подписка и отсутствие штрафов. Они зарабатывали не на наказании, а на удобстве. А их последующий переход в стриминг – это полная «перепрошивка» ДНК с физических носителей на цифровые потоки и данные о предпочтениях пользователей.

Blockbuster не проиграл в конкуренции магазинов. Он проиграл войну бизнес-моделей. Его ДНК была настроена на оптимизацию аренды и логистики дисков, в то время как ДНК Netflix была сконфигурирована на бесконечное удержание подписчика в экосистеме.

Пример из российской практики:

Классический ритейл vs Маркетплейсы.

Возьмем успешную региональную сеть магазинов электроники. Ее ДНК – это закупка больших партий у поставщиков, хранение на складах, продажа через магазины с наценкой, покрывающей аренду, зарплаты продавцов и логистику. Ее маржа – это разница между закупочной и розничной ценой, умноженная на объем.

Теперь на сцену выходят Ozon или Wildberries. Их ДНК – платформа. Они не несут затрат на сеть магазинов в том же объеме. Их модель – это агрегация тысяч продавцов и миллионов товаров с монетизацией через комиссию, логистические и маркетинговые услуги. Они уничтожили целые звенья в цепочке создания стоимости традиционного ритейла.

Теперь тот самый региональный магазин вынужден конкурировать не только с соседом, но и с тысячей продавцов по всей стране, предлагающих тот же товар дешевле. Его маржа исчезает не потому, что он плохо управляет магазином, а потому, что его бизнес-модель основана на устаревшем принципе «посредника с наценкой» в мире, где посредники глобализировались и демократизировались.

Падение маржинальности – это не операционная проблема, которую можно решить увольнением менеджера или сменой поставщика. Это симптом несовместимости ДНК.

Ваша компания, с ее идеально отлаженными процессами для вчерашнего дня, пытается «плыть под парусом» в эпоху двигателей внутреннего сгорания. Вы можете менять капитана, выбрасывать за борт балласт и штопать паруса, но это не остановит течь. Первый шаг к спасению – осознать, что проблема не в том, как вы плывете. Проблема в самом корабле и в том, по какому океану он теперь должен идти.