Читать книгу Бизнес-ДНК: Перепрошивка компании для рынков будущего - Ярослав Александров, Ярослав Александрович Вавилин, Я. А. Бутаков - Страница 7

До сих пор мы смотрели на внешние факторы: на устаревшие бизнес-модели, технологические иллюзии, новых клиентов и изменившиеся ценности. Но что, если главная причина падения маржинальности скрыта не во внешней среде, а внутри вашего офиса? Что, если ваш бизнес – это идеально сконструированный механизм, который планомерно уничтожает всё, что могло бы его спасти: инновации, инициативу и скорость?

Компания с устаревшей ДНК – это не просто набор неэффективных процессов. Это живой организм, чья иммунная система настроена на отторжение любых изменений. И эта «иммунная система» состоит из двух компонентов: организационной структуры и управленческой культуры.

Структура: тюрьма с позолоченными решетками.

Классическая иерархическая пирамида, идеальная для эпохи промышленного конвейера, в XXI веке превращается в машину по торможению. Представьте, что блестящая идея родилась у рядового сотрудника, который непосредственно общается с клиентом.

В компании с устаревшей ДНК ее путь выглядит так:

1. Согласование с непосредственным начальником («Не наша зона ответственности»).

2. Восхождение по этажам управления («Зачем нам это? Мы всегда делали иначе»).

3. Спуск с вердиктом «Отказать» или, в лучшем случае, «Взять в проработку» (что означает «похоронить»).

Пока идея проходит этот лабиринт, конкурент-стартап, где решение принимается за одну встречу, уже выводит ее на рынок. Ваша структура, созданная для контроля, душит проворство – способность к быстрой адаптации. Вы проигрываете не потому, что у вас нет идей, а потому, что ваша организационная ДНК не позволяет им выжить.

Культура: система KPI, которая наказывает

за инновации.

Управленческая культура в таких компаниях часто основана на двух столпах: страхе и культе эффективности.

• Страх ошибки. В организации, где неудача карается, а риск не поощряется, сотрудники учатся главному – не высовываться. Они оптимизируют свою деятельность не для создания новой ценности, а для избегания наказания. Это порождает культуру «согласований» и «подумаем», где безопасность важнее результата.

• Культ операционной эффективности. KPI менеджеров среднего звена заточены под сокращение издержек и выполнение плана в рамках существующих процессов. Любая инновационная инициатива – это риск невыполнения их личных KPI, так как она требует времени, ресурсов и не гарантирует мгновенного результата. Система вознаграждения буквально платит вашим менеджерам за то, чтобы они «закапывали в землю» всё, что может нарушить стабильный, предсказуемый, но умирающий ход вещей.

Пример из мировой практики: Nokia vs Apple.

В середине 2000-х Nokia была абсолютным лидером рынка. У них были лучшие инженеры, огромные бюджеты на R&D и… прототип сенсорного телефона с интернетом еще до появления iPhone.

Почему же они проиграли? Потому, что их организационная ДНК была ДНК «инженерной машины». Решения принимались на основе тысяч слайдов и многомесячных совещаний. Менеджеры были нацелены на оптимизацию производства существующих моделей телефонов, а не на рискованные инновации. Когда один из инженеров представил прототип сенсорного экрана, руководство отреагировало фразой: «А зачем это? Это же неудобно». Их культура и структура, идеально подходившие для выпуска миллионов кнопочных телефонов, оказались смертельным приговором, когда рынок потребовал революции.

Пример из российской практики:

Классический промышленный

холдинг vs «Яндекс».

Возьмем крупный российский промышленный или строительный холдинг. Его структура – это часто жесткая вертикаль власти с множеством уровней иерархии. Решение о запуске даже небольшого цифрового проекта требует десятков виз, согласований в юридическом и финансовом департаментах, которые оценивают его исключительно через призму операционных рисков и немедленной прибыли. Их культура – это культура исполнения приказов.

«Яндекс» с самого начала был построен на иных принципах. Его ДНК – это плоская структура, независимые команды (продуктовые команды), которые сами несут ответственность за свой сервис, и культура, поощряющая эксперименты. Неудача здесь – это не позор, а ценный опыт. Их знаменитый принцип «Плюй в потолок» (тестирование гипотез на пользователях) был бы немыслим в компании с устаревшей ДНК, где любой «плевок» должен быть предварительно одобрен комитетом. В результате «Яндекс» смог породить десятки успешных сервисов, в то время как традиционный холдинг годами не может запустить один, убивая его в лабиринтах согласований.

Вы можете иметь блестящую стратегию, инвестировать в лучшие технологии и видеть новые тренды. Но если ваша внутренняя «операционная система» – ваша организационная структура и культура – настроена на подавление инициативы и обожествление статус-кво, вы подобны пилоту реактивного самолета, который пытается взлететь с запертыми рулями. Все ваши усилия по «оптимизации» в рамках этой системы лишь сильнее закручивают гайки, до тех пор, пока двигатели не сорвутся с креплений от перегрева.

Вопрос к собственнику для диагностики собственной ДНК: «Сколько согласований и сколько времени потребовалось бы в вашей компании, чтобы рядовой сотрудник с гениальной идеей мог получить 100 000 рублей и две недели на ее проверку? И знает ли он вообще, что такая возможность существует?»

Ответ на этот вопрос с пугающей точностью покажет, насколько ваша компания способна к тому самому изменению, которое единственное может спасти ее маржу.