Читать книгу Personalijuhtimise käsiraamat (2020) - Koostaja: Kadi Tamkõrv - Страница 10

Organisatsiooni tasandil on muutumas nii ärimudelid kui koos töötamise viis ja suhtumine organisatsiooni kui sellise olemasolu põhjustesse.

Platvormiäri ja tööampsud on oluliselt hägustamas organisatsiooni piire ja laiendamas tööjõu värbamise maastikku. Platvormiäri võib tegutseda globaalselt, asuda pilves ja teenida sissetulekut teistele kuuluva kapitali pealt. Füüsiline asukoht pole enam konkreetsel turul tegutsemise eelduseks. Platvormi kaudu teenuse osutajad võivad paikneda kus iganes maailmas, aga kas nad on ka töötajad selle sõna harjumuspärases mõistes? Kui veel mõni aasta tagasi identifitseeriti töötajana isik, kes omab püsivat formaalset töösuhet ehk töölepingut, siis praegu ja tulevikus üha enam on oluline mõtestada, kes on need isikud, kellele laienevad näiteks töötajatele mõeldud hüved või kes kujundavad organisatsiooni kultuuri. Tegemist on kindlasti laiema ringiga kui vaid töölepingulised töötajad. Internetitööturgude kasutajate arv, kus mitmekesiste oskustega erinevates maailma nurkades asuvad töötajad pakuvad ühiselt platvormipõhistes keskkondades oma oskusi, on kasvavas trendis (World Bank Group, 2019). Sellist tööd tehakse praegu sageli n-ö töövälisel ajal, kuid sissetulekute kasvades võib taolisest teenistusest kasvada välja hoopis põhitöö ja -sissetulek. Maailmapanga andmetel moodustab vabakutseliste populatsioon umbes 84 miljonit töötajat ehk pisut vähem kui 3% globaalsest tööjõust (World Bank Group, 2019). Merceri uuringus väljendas 82% vastanud töötajatest valmisolekut teha n-ö vabakutselist lisatööd (Mercer, 2019). McKinsey andmetel on kolmandik USA töötajaskonnast vabakutseline, muutudes aastaks 2027 enamuseks (Belgey, 2019).

Organisatsiooni struktuurid on muutumas funktsioonipõhisest projektipõhiseks, ülesandekesksest lahendusekeskseks. Selline töökeskkond aitab paremini lahendada kliendi probleemi, on avatud igal ajahetkel kaasama tööampsajaid ja teisi partnerettevõtteid, loobuma vanast ja alustama uut projekti, ja esitab täiesti uued ootused eduka töötaja isikuomadustele. Selline organisatsioon sobib rohkem inimestele, kelle ebamäärasuse taluvus on kõrge ja suhtlemisoskus väga hea. Pärast probleemi lahendamist ehk toote või teenuse valmimist läheb olemasolev meeskond laiali ning oma oskusi tuleb sarnaselt vabaturu tööampsudele müüa organisatsiooni sees järgmise idee autorile või meeskonna juhile. Töötajal ei ole kindlat juhti, kuid tal võib olla mentor, kes aitab tal ennast professionaalselt arendada ja kujundada karjääri ühest projektist teise liikumisel. Selline lähenemine suurendab töötaja konkurentsivõimet ka organisatsioonist väljaspool ning on elukestva õppe vaates igati tervitatav. Töötajana on olulisem omada mitmekesiseid kogemusi kui pikaajalist karjääri ühe organisatsiooni heaks. Paindliku organisatsiooni struktuuri vaates tähendab hea suhtlemisoskus eeskätt loovust, uudishimu ja suutlikkust asendada sõnavaras „jah, aga…“ kombinatsiooniga „jah, ja …“ (Darino, Brosseau, De Smet, 2019).

Sotsiaalmeedia vahendid on muutnud töötajad sisu tarbijatest sisu loojateks, kujundajateks ja jagajateks (European Commission, 2019). Kõik, mis organisatsioonis toimub, on avatud väliskeskkonnale. Tööandja maine kujundamisel pole enam võimalik eristada organisatsioonisisest ja -välist kihti. Sotsiaalmeedia kommentaaride kõrval võtavad koha sisse videoklipid ja otseülekanded. Andmekaitse nõuded seavad küll teatavaid piiranguid, ent kord lendu lastud sõna tagasi püüda on pea võimatu. Töötaja ega klient pole enam passiivsed informatsiooni tarbijad, vaid aktiivsed sisu loojad. Seejuures seab kontrolli puudumine küsimärgi alla kogu sel teel jagatava informatsiooni usaldusväärsuse – raske on aru saada, mis on võlts ja mis päris.

Inimkapitali trendide uuringu kohaselt (Deloitte, 2019) on pead tõstmas sotsiaalse ettevõtluse liikumine (vt joonis 4). Sotsiaalse ettevõtte missioon kombineerib kasvu ja kasumi taotlemise vajadusega suhtuda lugupidamisega keskkonda ja kõikidesse huvigruppidesse (ehk teenida laiemaid huve kui ainult omanike omad). 34% Deloitte´i uuringus osalenud ettevõtetest hindab oma edukust eeskätt sotsiaalse mõju alusel, asetades majandustulemused neljandale kohale klientide ja töötajate rahulolu järel. Börsikalendrile ja kasumi maksimeerimisele suunatud juhtimisele esitab väljakutse ka Aasia firmade mõjukuse kasv, sest sealsed ettevõtted on sageli riigi omandis või kontrollitud perekondade poolt. Ühe kontrolliva omanikuga firmad, olgu selleks siis perekond või riik, saavad aga oluliselt lihtsamini keskenduda tulu kasvatamisele ja ühiskonna teenimisele kui avalikud börsidel noteeritud ettevõtted, kellel on surve raporteerida aktsionäridele igal kvartalil kasumi kasvust (Tonby, 2019).

Joonis 4. Deloitte’i inimkapitali trendide uuring 2019.

Allikas: Deloitte’i uuring Globaalsed inimkapitali trendid, 2019