Читать книгу Personalijuhtimise käsiraamat (2020) - Koostaja: Kadi Tamkõrv - Страница 5

Personalijuhtimine tekkis koos kaasaegse organisatsioonikäsitlusega 20. sajandi alguses. Kui Frederick Taylor avaldas 1911. aastal teose „The Principles of Scientific Management“, oli selge, et inimeste tegevust paremini korraldades on sama töötajaskonnaga võimalik saavutada oluliselt paremaid tulemusi (Taylor, 2006). Lisaks masinatele ja seadmetele hakati pöörama tähelepanu sellisele ressursile nagu inimene. Siiski, esimeste personalitöötajate värbamiseni läks veel mõnikümmend aastat aega.

„Isegi tulevikuennustaja ei tea oma saatust.“

Hiina vanasõna

Personalijuhtimine iseseisva valdkonnana nagu me tunneme seda täna ka Eesti organisatsioonides, hakkas kujunema 1950. aastate Ameerika Ühendriikides. Ameerika Ühendriikide osalemine Korea ja Vietnami sõdades tagas Ameerika Psühholoogide Assotsiatsioonile viiekümnendatel ja kuuekümnendatel aastatel inimloomuse uurimiseks head finantsilised võimalused ja sõdurite näol ka ulatusliku valimi (Furnham, 1999). Omandatud teadmiste rakendamine äriorganisatsioonides võimaldas luua strateegilise konkurentsieelise, mida oli kasvava globaliseerumise ja tehnoloogia arengu taustal väga vaja. Personalijuhtimise tuumpädevuseks oli siis, on praegu ja eeldatavasti on ka järgnevatel aastatel oskus mõista ja mõjutada inimeste käitumist nii indiviidi, grupi kui organisatsiooni tasandil, ja seda organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamise huvides.

Läbi aastate on personalijuhtimise peamine missioon olnud organisatsiooni vajadus tagada piisava hulga kvalifitseeritud töötajaskonna olemasolu ja koordineeritud koostegevus soovitud tulemuste saavutamiseks. Muutunud on igapäevaste tööülesannete rõhuasetus dokumentatsiooni korrashoidmiselt ja värbamiselt töötajate arendamisele ja organisatsioonikultuuri kujundamisele, kuid tegevusi on tulnud pigem juurde ja vaatamata muutunud sooritamisviisile pole ükski ülesanne veel päris ära kadunud.

Muutunud on ka ootused personalitöötajatele. Dave Ulrich on koos kolleegidega alates 1987. aastast uurinud, millised pädevused muudavad personalitöötaja mõjusaks ja kuidas selle ameti esindajad mõjutavad ettevõtte äritulemust (Ulrich, Younger, Brockbank, 2013). Ulrichi juhitud uurimisgrupid on nende aastate jooksul töötanud välja viis personalijuhi kompetentsimudelit. Kui 1997. aastal raamatus „Human Resource Champions“ esitatud mudelis (Ulrich, 1997) on kesksel kohal nõuandvate teenuste pakkumine teistele juhtidele, siis 2017. aasta uuringutulemuste põhjal on olulisim oskus navigeerida paradoksides (vt ka www.linkedin.com/pulse/2017-hr-competency-study-what-means-you-dave-ulrich). Võib öelda, et viimase kahekümne aasta jooksul on personalitöötaja liikunud teenindajast (HR Administrator) esmalt partneriks (HR Business Partner) ja seejärel ärijuhiks (Chief HR Officer). Personalijuht on üks organisatsiooni tippjuhtidest, kes inimeste juhtimise teenuste ja põhimõtete loomise ja rakendamise kaudu vastutab organisatsiooni tulemuste saavutamise eest.

Eesti personalijuhtimise maastikul on oluliselt verstapostiks Eesti Personalijuhtimise Ühingu PARE asutamine 1992. aastal. Asutajateks olid oma ala juhtivad professionaalid, kes tajusid vajadust ühiselt arendada nii iseendid kui kogu personalijuhtimise ja ka juhtimise valdkonda Eestis. Läbi aastate on olnud populaarne PARE personalitöö baaskoolitus ning PARE aastakonverents toob igal aastal Eestisse mõne valdkonna üleilmse tipptegija. PARE liikmete poolt koostatud personalitöö kutsestandardite kirjeldamisel on muuhulgas olnud eeskujuks Dave Ulrichi mudelid. Võib öelda, et Eesti personalitöö professionaalsus käib arenenud lääneriikidega ühte jalga.

Võib küsida, miks alustab tulevikku vaatav peatükk hoopis mineviku meenutamisega? Fortune Global 500 ettevõtte hulka kuuluva Amazoni juht Jeff Bezos soovitab kestvat edu ehitada soovivatel juhtidel mõelda nende asjade peale, mis ei muutu (vt ka www.zdnet.com/article/jeff-bezos-business-advice-think-about-whats-not-going-to-change). Tema sõnul on need fundamentaalsed, lihtsasti äratuntavad asjad, millele keskendumine tasub ennast väga tõenäoliselt ära. Näiteks Amazoni puhul soovivad kliendid alati madalaid hindu, kiiret tarnet ja suurt valikut. Tõenäoliselt ongi mittemuutuvad asjad seotud klientide vajadustega. Nende vajaduste rahuldamiseks tuleb võtta riske, pidades seejuures meeles, et vajadused ise on suhteliselt stabiilsed. Nii ka personalitöös – moel või teisel on organisatsioonidel ka tulevikus tarvis mingit hulka inimesi, kes töötavad koos nii omavahel kui tehisintellektiga saavutamaks omaniku ja/või ühiskonna poolt oodatud tulemusi. Seega on mingil kujul vaja ka personalitöötajaid. Iseasi, kui palju täpselt ning mida ja kuidas tegemas.