Читать книгу Искусство просить деньги. Как просить кого угодно о какой угодно сумме для какой угодно цели - Лора Фредрикс - Страница 24

Ряд обстоятельств, событий и фактов могут создать впечатление, что клиент уже созрел для решительного разговора о деньгах. Хотя на первый взгляд кажется, что подготовка завершена, можно попасть впросак. В перечне 2.1 представлен краткий список логических ошибок, которые вводят сборщиков пожертвований в заблуждение, что клиент уже окончательно определился, хотя на самом деле ему еще необходимо время для размышлений.

Перечень 2.1. Ошибки при определении готовности клиента

1. Все, кого мы раньше просили о значительных пожертвованиях, отвечали положительно, поэтому и этот клиент нам не откажет.

2. Я слышал, что этот человек только что сделал крупный взнос в одну местную организацию, а мы занимаемся тем же делом, только в общенациональном масштабе, поэтому и нам есть смысл попросить его о значительном пожертвовании.

3. Обычно подготовительный период занимает у нас три месяца, с этим клиентом мы уже работаем столько же, поэтому пора переходить к делу.

4. Этого клиента многие наши сотрудники «окучивают» уже не один год, так что, пожалуй, его час пробил.

5. Этот человек любит рассуждать о деньгах и пожертвованиях, так что нужно сейчас же с ним поговорить.

6. Известно, что у этого клиента достаточно средств для крупного пожертвования, а раз так, он может отдать деньги другой организации.

7. Первичную информацию об этом спонсоре дал мне один из членов нашего совета директоров (или один из волонтеров), охарактеризовав его как «прекрасного клиента для нас», поэтому нам следует немедленно к нему обратиться.

8. Нам необходимо выполнять план сбора средств, поэтому я должен сейчас же поговорить с этим клиентом о пожертвовании.

Все клиенты – люди разные

Просматривая этот список возможных ошибок, выделим ряд типичных черт. Поспешное решение обратиться к клиенту с прямой просьбой диктуется обстоятельствами, соображениями времени, нехваткой оборотных средств, оценкой состояния клиента, а также «спортивным интересом» сборщика пожертвований поскорее добиться своего. Такое незрелое решение, скорее всего, будет чревато многими неприятными последствиями и в конечном итоге – неудачей. В основе правильной оценки готовности клиента к просьбе о деньгах лежит индивидуальный подход к каждому из них. То, что сработало с одним, вовсе не должно автоматически сработать с другими. Вы не найдете двух одинаковых людей, поэтому и действовать в каждом случае надо индивидуально.

Принцип № 2

С каждым клиентом надо работать индивидуально и по-своему.

Если не подходить к каждому клиенту с учетом всех его особенностей, сложно оценить его готовность к просьбе.

К сожалению, очень легко оценивать степень готовности клиента исходя из успехов и неудач с другими клиентами. Например, если сборщик пожертвований последние два года успешно работал на фонд борьбы с диабетом, прося по 500–1000 дол. у спонсоров и обычно получая суммы примерно 100 дол., у него может возникнуть желание побыстрее начинать просьбу с крупных пожертвований у новых перспективных клиентов. Так или иначе, коэффициент успеха у этого сборщика будет весьма высоким. В некоторых ситуациях его подход может прекрасно срабатывать, и я вовсе не пытаюсь отговаривать тех, кто собирается просить об увеличенных или крупных взносах. Конечно, это не относится к охвату целевой аудитории почтовыми рассылками с просьбами о значительных пожертвованиях. Речь идет об индивидуальной, личной просьбе к клиенту, которому всегда требуются ваше время и внимание.

Такая концепция также оправданна, если организация пытается работать с клиентом, уже пожертвовавшим деньги на подобные цели. Многие сборщики пожертвований приходят к выводу, что если клиент поддерживает некую местную структуру, то он непременно окажет помощь общенациональной организации того же профиля. Такой сборщик может подумать: достаточно прислать к этому клиенту представителя, убедив его, что национальная организация важнее местной, – и сразу просить денег. Это неправильно. Конечно, люди, дающие деньги на подобные проекты, могут и должны считаться потенциальными клиентами, однако к ним не следует обращаться до тех пор, пока не появится уверенность, что они знакомы с деятельностью национальной организации и интересуются ею. Здесь я снова говорю о личных контактах, а не о почтовых рассылках. База данных многих учреждений состоит из сведений о людях, жертвовавших средства на аналогичные цели. В таких случаях почтовые рассылки могут быть весьма эффективны, а вот сразу идти лично и просить деньги у таких клиентов не стоит.

Подготовительный период для всех клиентов разный

Подобно тому, как трудно определить точное время для просьбы, сложно сказать, сколько времени необходимо для подготовки клиента перед обращением к нему с просьбой. В некоторых случаях требуется несколько месяцев, а иногда – годы. Сборщику пожертвований необходимо сверяться со списком клиентов и следить за тем, чтобы каждый из них был должным образом подготовлен к решающему разговору. Однако затраченное на клиента время и проведенную с ним работу нельзя автоматически считать критерием готовности клиента к просьбе о деньгах. Например, в списке у сборщика пожертвований по имени Лу может быть около 50 клиентов, из них пять наиболее перспективны, и с ними Лу общался в течение последнего года. Кто-то из этой пятерки, возможно, уже созрел для просьбы, но другие могут ответить, что им нравится организация Лу, однако ситуация в настоящее время не благоприятствует выделению средств. Лу совершит ошибку, если будет планировать разговоры о деньгах с этими клиентами исходя из затраченного на них времени, а не выслушает каждого в отдельности, насколько тот сейчас готов поддержать его организацию.

Иногда сборщик пожертвований, недавно работающий на какую-либо организацию, обнаруживает, что некоторых клиентов в течение долгого времени «обрабатывали» все сотрудники, одновременно или по очереди, но до сих пор не обращались к ним с просьбой. Такая ситуация встречается намного чаще, чем вы думаете. Текучесть кадров в командах сборщиков пожертвований, как и во многих других профессиональных сферах, довольно высокая. Среднее время пребывания в одной организации – менее четырех лет [Wagner, 2002]. Группы с более высокой текучестью кадров особенно часто отличаются неорганизованностью в подготовительной работе с клиентами. После получения пожертвования спонсору также требуется оказывать внимание, а при нехватке персонала это, к сожалению, не всегда удается сделать, и тогда клиента можно потерять. Новые сотрудники должны ознакомиться с записями своих предшественников об их клиентах и подумать о том, кто из них уже подготовлен для обращения с просьбой. В некоторых случаях это может сработать, однако новичкам все же необходимо лично познакомиться с клиентами, прежде чем их просить. Но этого часто не делают, ориентируясь на количество контактов, а не их качество. Люди обычно не слишком тепло относятся к новым, незнакомым представителям той же организации, которые сразу же начинают просить у них деньги. Если клиент будет настроен недружелюбно, понадобится долгое время, чтобы заручиться его доверием и установить с ним прочные и стабильные отношения. Как правило, новичкам в команде любой организации требуется некоторое время, чтобы лично познакомиться с клиентами.

Богатые не всегда легко жертвуют деньги

На ранних стадиях подготовки часто бывает, что клиент затрагивает вопрос о пожертвованиях, уже сделанных им вашей или какой-то другой организации. Это прекрасный случай, которым следует воспользоваться. Но он еще не означает, что клиент уже готов к вашей просьбе о деньгах. Необходимо провести с ним серию бесед о том, сколько, когда и на какие цели он готов пожертвовать. При определенных обстоятельствах такой разговор может являться признаком готовности клиента к просьбе, однако нужно иметь четкое представление о размере и цели пожертвования. Иначе существует опасность попросить слишком мало из-за недостатка информации о клиенте и его готовности к пожертвованиям.

В своей карьере сборщика средств вы, без сомнения, столкнетесь с очень богатыми клиентами, уже дававшими вашей организации небольшие суммы либо испытывающими интерес к ней. С такими состоятельными клиентами лучше работать исполнительному директору, президенту или главе службы по сбору пожертвований вашей организации. Необходимо тщательно продумать стратегию общения с ними прежде, чем вы обратитесь к ним с просьбой. Это обычно включает серию важных подготовительных акций: 1) устраивать встречи и общение такого клиента с главой и руководством вашей организации; 2) пригласить его в совет директоров или в какой-либо комитет; 3) оказывать клиенту особое внимание на мероприятиях вашей организации; 4) знакомить клиента с людьми, которым помогает организация; 5) устроить клиенту несколько индивидуальных экскурсий по зданию вашей организации; 6) приглашать клиента присутствовать на приемах для избранных, устраиваемых организацией, или просить его устроить такой прием самому; 7) помогать тесному общению клиента с другими ведущими спонсорами вашей организации. Такие клиенты обычно отличаются острым умом. Большинство из них заработали свое состояние успешной деятельностью в сфере бизнеса и являются очень занятыми людьми. Они не дадут денег, пока не будут на 100 % убеждены, что ваша организация достойна их пожертвования. Огромная ошибка – попросить такого богатого клиента о деньгах слишком рано, опасаясь, что он может проспонсировать другую организацию. Есть такие, кто стремится «всех опередить». Крупным клиентам требуются время и внимание, и тогда вы сможете заслужить их доверие и уважение, вызвав желание сотрудничать.

Члены комитетов и совета директоров также должны помогать установлению связей с богатыми людьми, которые могут заинтересоваться деятельностью организации. Они обязаны расширять фонд ее поддержки, привлекая новых людей в качестве волонтеров или меценатов. Часто члены комитетов и совета директоров организации сообщают о своих связях формально – на собраниях комитетов или при обсуждении кандидатур потенциальных спонсоров, когда им предоставляют списки новых клиентов, задавая вопрос, знакомы ли они с кем-то из них и могут ли привлечь их к благотворительной деятельности – или же в неформальной обстановке – в разговорах с президентом, исполнительным или финансовым директором. За полезные для организации знакомства руководство должно благодарить членов комитетов и совета директоров. Однако не следует пытаться сразу же просить деньги у таких новых очень состоятельных клиентов. Если кто-то из совета директоров познакомил сборщиков пожертвований с таким клиентом и считает, что его можно просить сразу, необходимо объяснить ему, что любой богатый человек требует времени, внимания и особого подхода перед обращением к нему.

Единственное исключение из этого правила – если новых клиентов предполагается ввести в совет директоров, а устав требует, чтобы его члены вносили определенные ежегодные пожертвования. Например, во многих университетах, больницах и культурных учреждениях предусмотрено, чтобы члены совета директоров ежегодно вносили в фонд организации от 10 тыс. дол. до десятков миллионов. В подобных случаях вполне резонно попросить такого потенциального члена совета директоров внести свой обязательный вклад.

Нехватка денег не должна ускорять подготовку клиента

У большинства организаций кроме индивидуального плана каждого сборщика существует общий годовой план сбора средств, который предусматривает активную обработку каждого клиента. Следует ежемесячно проводить собрания персонала, занятого сбором пожертвований, чтобы совместными усилиями вырабатывать стратегию для каждого клиента, направленную на выполнение общего плана организации, а это будет поощрять и стимулировать персонал работать сообща, выполняя или перевыполняя этот план. Даже если в организации только один сборщик пожертвований и исполнительный директор, они должны проводить встречи, по возможности вместе с волонтерами, чтобы каждый точно представлял себе общую цель и свой участок работы для ее выполнения.

Как правило, профессиональные сборщики пожертвований боятся, что не сумеют выполнить план по объему собираемых денег или по количеству клиентов и обращений, что нанесет урон их авторитету или даже даст повод к увольнению. На деле руководство некоммерческих организаций должно понимать, что такие планы лишь отражают качество работы каждого сборщика пожертвований и его вклад в работу группы в целом. Важно, чтобы стратегия работы с клиентами была индивидуальной для каждого из них, все участники кампании по сбору средств были с этим согласны, работа выполнялась в соответствии с графиком, а весь занятый этим персонал работал, как индивидуально, так и сообща, на благо общего дела.