Читать книгу Inspired - Marty Cagan - Страница 35

In diesem Buch geht es darum, ein exzellenter Product Manager zu werden, und ich möchte in diesem Kapitel sehr deutlich machen, was das tatsächlich bedeutet.

Aber zunächst ist es an der Zeit für eine Portion liebevoller Strenge.

Es gibt im Wesentlichen drei Arbeitsweisen für einen Product Manager und ich behaupte, dass nur eine davon zum Erfolg führt:

1 Der Product Manager kann jedes Problem und jede Entscheidung nach oben an den CEO weiterreichen. Bei diesem Modell ist der Product Manager eigentlich ein Backlog-Verwalter. Viele CEOs erzählen mir, dass sie in genau diesem Modell stecken, und es bringt sie nicht weiter. Wenn Sie glauben, die Aufgabe des Product Managers sei das, was in einem Lehrgang für Certified Scrum Product Owner beschrieben wird, fallen Sie ziemlich sicher in diese Kategorie.

2 Der Product Manager kann eine Besprechung mit allen Stakeholdern einberufen und sie die Sache dann ausfechten lassen. Da viele Köche aber bekanntlich den Brei verderben, bringt das selten irgendetwas anderes hervor als Mittelmäßigkeit. Bei diesem Modell, das in großen Unternehmen sehr verbreitet ist, ist der Product Manager eigentlich ein Roadmap-Verwalter.

3 Der Product Manager kann seine Aufgabe erfüllen.

Meine Absicht in diesem Buch ist es, Sie von dieser dritten Arbeitsweise zu überzeugen. Ich werde das gesamte Buch brauchen, um zu beschreiben, wie der starke Product Manager seine Aufgabe erfüllt, aber lassen Sie mich hier nur so viel sagen, dass es eine sehr anspruchsvolle Position ist, die einige sehr ausgeprägte Kompetenzen und Stärken erfordert.

Die Wahrheit ist, dass der Product Manager zu den stärksten Talenten im Unternehmen zählen muss.

Der Grund dafür, dass ich dies so freiweg behaupte, ist, dass die Position des Product Managers in vielen Firmen, besonders in den älteren reifen Unternehmen, einen schlechten Ruf hat. Nur allzu oft werden Leute aus anderen Positionen der Organisation genommen – häufig aus dem Project Management, manchmal auch Business Analysten – und dann heißt es: »Wir wechseln jetzt zu Agile und brauchen keine Project Manager oder Business Analysten mehr, deshalb müssen Sie jetzt Product Manager sein.«

Die Wahrheit ist, dass der Product Manager zu den stärksten Talenten im Unternehmen zählen muss. Wenn er keine technologische Erfahrung hat, keinen Geschäftssinn, keine Glaubwürdigkeit bei der Geschäftsführung, keine fundierte Kundenkenntnis, keine Leidenschaft für das Produkt oder keinen Respekt gegenüber seinem Produktteam, dann ist dies ein sicheres Rezept für den Misserfolg.

Es gibt viele Möglichkeiten, diese spezielle Position zu beschreiben. Manche legen den Schwerpunkt lieber auf die Grundzutaten, die einen starken Product Manager ausmachen. Andere fokussieren auf seine täglichen Aktivitäten und darauf, womit er seine Zeit verbringt.

All das werden wir behandeln, aber am wichtigsten ist mir, über den Beitrag zu sprechen, den der Product Manager für sein Team leistet. Das ist nicht so offensichtlich. Es ist gar nicht ungewöhnlich, dass die Leute fragen, ob sie überhaupt einen Product Manager brauchen. Wenn er nicht gestaltet und keinen Programmcode schreibt, wozu dann das Ganze?

Das ist ein klares Zeichen dafür, dass das Unternehmen noch kein starkes Product Management erlebt hat.