Читать книгу Big Ideas. Das Management-Buch - Philippa Anderson - Страница 22

ROM WURDE NICHT AN EINEM TAG ERBAUT

DAS RICHTIGE TEMPO

IM KONTEXT

SCHWERPUNKT

Unternehmenswachstum

WICHTIGE DATEN

um 1970 McKinsey & Company entwerfen das McKinsey-Portfolio für die Entscheidung, welche Geschäftsbereiche wie schnell wachsen sollen.

2001 Neil Churchill (INSEAD) und John Mullins (London Business School) schreiben den Artikel How Fast Can Your Company Afford to Grow. Sie prägen das Konzept der selbstfinanzierbaren Wachstumsrate (SFG).

2002 Toyota will der größte Automobilhersteller werden. Nach einem Rückruf von 8 Mio. Autos 2010 wird eingeräumt, dass das Wachstum zu schnell vorangetrieben wurde.

2012 Edward Hess beschreibt in Grow to Greatness: Smart Growth for Entrepreneurial Businesses Wachstum als wiederkehrende Veränderung.

Es mag überraschen, aber zu schnelles Wachstum ist einer der Gründe, warum junge Unternehmen scheitern. Viele können diese Entwicklung einfach nicht finanzieren und haben dann plötzlich kein Geld für den täglichen Betrieb mehr. Doch die Kosten durch eigene Einnahmen zu decken, ist für jeden Manager eine große Herausforderung. Er muss sicherstellen, dass das wachsende Unternehmen die steigenden Kosten tragen kann.

Die Wirtschaftsprofessoren Neil Churchill und John Mullins erarbeiteten 2001 eine Formel, um das geeignete Wachstumstempo einer Firma aus eigenen Mitteln zu berechnen. Mit dieser sogenannten selbstfinanzierbaren Wachstumsrate (»Self-financeable Growth Rate«, SFG) können Manager erkennen, wann die Einnahmen und Ausgaben im Gleichgewicht sind. Dazu müssen sie drei Werte kennen: Wie lange steckt das Geld der Firma in Bestand und Betriebsmitteln, bis die Waren und Dienstleistungen, die sie produziert, bezahlt sind? Wie viel Geld benötigt sie zur Finanzierung von einem Euro Absatz? Und wie viel Geld erzeugt jeder Euro Absatz?

Nachhaltiges Wachstum

Mit der SFG-Formel ergibt sich bei richtiger Anwendung die geeignete Geschwindigkeit für ein Wachstum ohne fremde Finanzierungsmittel, nur mit den selbst erwirtschafteten Einnahmen. Sie sagt also die nachhaltige Wachstumsrate voraus. Vergrößert sich ein Markt rascher, als die SFG der Firma Schritt halten kann, gibt es laut Churchill und Mullins drei Stellschrauben, um die Entwicklung intern zu beeinflussen: die Beschleunigung des Cashflows, die Reduzierung der Kosten und die Erhöhung der Preise. Jede dieser Maßnahmen beschafft das nötige Geld für schnelleres Wachstum.

Die Modemarke Superdry wuchs anfänglich extrem rasch. Direkt nach der Gründung in Großbritannien im Jahr 2004 eröffnete die Firma weltweit neue Läden. Nach einigen Gewinnwarnungen wurde 2012 jedoch klar, dass Superdry dem eigenen Erfolg zum Opfer gefallen war. Kritiker meinten, die Marke sei so sehr auf Wachstum fokussiert, dass sie ihre modischen Grundideen vernachlässige und nicht mehr jede Saison neue Produkte anbiete. Zudem entstanden Probleme mit Zulieferern, wegen der Buchführung und im Zusammenhang mit starken Wettbewerbern. Als Superdry diese Enwicklungen erkannt hatte, kündigte die Firma an, dass sie ihre Pläne für Neueröffnungen revidieren wolle.

Edward Hess meint, Wachstum könne zwar den Wert einer Firma steigern, aber in unkontrollierter Form belaste es die Unternehmenskultur, die Prozesse, die Mitarbeiter. Letztendlich vernichte es sogar den Wert der Firma, sie »wächst und stirbt«. Er sah Wachstum nicht als Strategie, sondern als komplexen Veränderungsprozess an, der die richtige Einstellung, gute Abläufe, Experimentierfreude und eine förderliche Umgebung braucht.

Das Schicksal des explodierenden Helix-Nebels erinnert an den Untergang einer Firma, die zu schnell expandierte. Wenn alle Energiereserven verbraucht sind, kollabiert der Stern und stirbt.

»Ein rentables Unternehmen, das zu schnell wachsen will, hat oft nicht genug liquide Mittel – selbst wenn die Produkte sehr erfolgreich sind.«

Neil Churchill und John Mullins

Edward Hess

Edward Hess studierte an den Universitäten von Florida, Virginia und New York. Seit über 30 Jahren lehrt und arbeitet er in der Wirtschaft. Er begann seine Karriere bei der Ölfirma Atlantic Richfield Company und war später bei verschiedenen anderen führenden US-Unternehmen wie Arthur Andersen im leitenden Management tätig.

Hess’ Fachgebiet ist das Unternehmenswachstum. Er wendet sich vor allem gegen den »Mythos«, Wachstum sei immer gut und verlaufe linear. Zu dem Leitsatz, dass Firmen »wachsen müssen oder sterben« meint er, dass sie häufig eher »wachsen und sterben«.

Hess schrieb zehn Bücher sowie über 100 Fachartikel und Fallstudien. Er ist Professor für Business Administration an der Universität von Virginia (USA).

Hauptwerke

2006 The Road to Organic Growth

2010 Smart Growth

2012 Grow to Greatness