Читать книгу Handbuch Führung - Quint Studer - Страница 15

Kürzlich las ich einen faszinierenden Artikel von Kim Peters und Alex Haslam im Harvard Business Review¹. Darin behandeln die Autoren ihre Studie über Rekruten der britischen Marineinfanterie und ob diese sich selbst als »natürliche Führungspersonen« oder Anhänger sehen. Die Studie ergab, dass diejenigen, die sich selbst als Führungskräfte sahen, tatsächlich von ihren Befehlshabern eher als mit höherem Führungspotenzial eingeschätzt wurden als diejenigen, die sich als Anhänger sahen. Doch ihre Mit‐Rekruten waren anderer Meinung. Peters und Haslam schrieben:

… wir stellten fest, dass die Rekruten, die sich als natürliche Führungspersonen betrachteten, die gleichrangigen Soldaten nicht davon überzeugen konnten. Stattdessen waren es diejenigen Rekruten, die sich selbst als Anhänger sahen (und auch von ihren Befehlshabern so gesehen wurden), aus denen letztendlich Führungskräfte hervorgingen. Mit anderen Worten: Es scheint, dass diejenigen, die führen möchten, gut beraten sind, zunächst danach zu streben, Anhänger zu sein.

Die Autoren schreiben, dass ihre Studie »uns viel über die Dynamik der Auswahl von Führungskräften erzählt und hilft, zu erklären, warum diejenigen, die von unabhängigen Auswahlkommissionen als Führungskräfte ausgewählt werden, oft nicht liefern, wenn sie in mitten in der Gruppe stehen, die sie eigentlich führen sollen.«

Unterm Strich bedeutet das: Um als (potenzielle) Führungskraft wahrgenommen zu werden, tun Menschen manchmal Dinge, um herauszustellen, inwiefern sie »besonders« oder »anders« sind. Die Ironie ist, dass die besten Führungskräfte diejenigen sind, die gut zu der Gruppe passen und sich selbst als Anhänger sehen.

Hier sehe ich zwei große Lektionen für Unternehmenseigentümer und ‐führer:

Erstens: Entscheiden Sie sich bei der Auswahl von Führungskräften für echte Teamplayer, die die Fähigkeit haben, starke und bedeutungsvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen. Entscheiden Sie sich für diejenigen, die Anerkennung zollen.

Peters und Haslam führen in ihrem Artikel aus, dass, wenn diejenigen, die sich von der Gruppe distanzieren wollen, erhöht werden,,,Führungskräfte ermutigt werden, sich in ihr eigenes Bild zu verlieben und sich selbst über die Anhänger und abseits der Anhänger zu stellen. Und genau das ist der beste Weg, damit Anhänger sich nicht für die Führungskraft begeistern. Dies wird dann nicht nur die Fähigkeit der Führungskraft, zu führen, unterminieren, sondern, was noch wichtiger ist, auch die Bereitschaft der Anhänger, zu folgen, dämpfen.«

Zweitens: Wenn Sie eine Führungskraft sind, versuchen Sie nicht, als Führungskraft zu »erscheinen«. Konzentrieren Sie sich auf Teamarbeit und streben Sie enge Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern an. Anstatt zu versuchen, sich abzuheben, versuchen Sie, sich einzufügen.

Wir müssen in Erinnerung behalten, dass wir alle Anhänger sind. Wir alle verfolgen zuallererst den Zweck, zu dem unser Unternehmen existiert. In der Lage zu sein, das zu tun und gut zu tun, mit Menschen, die uns am Herzen liegen, ist unser Lohn.

Kein Mann, keine Frau ist eine Insel. Wir alle existieren in Beziehungen zu anderen Menschen, ganz gleich, ob sie Führungskräfte, Angestellte, Vorstandsmitglieder, Kollegen außerhalb des Unternehmens, Familienangehörige oder Freunde sind. Manchmal führen wir, manchmal folgen wir, aber in jedem Fall sollten wir uns bemühen, der beste Mensch zu sein, der wir sein können. Behalten Sie das im Hinterkopf und Sie werden meistens das Richtige für alle Beteiligten tun.