Читать книгу TAK! 60 sekretów nauki perswazji - Robert B. Cialdini - Страница 17

W kwietniu 2005 roku, mimo zdecydowanego sprzeciwu rządu Stanów Zjednoczonych, parlament pewnego suwerennego państwa zdecydowaną większością głosów przyznał obywatelstwo byłemu szachowemu mistrzowi świata Bobby’emu Fischerowi, ukrywającemu się przed amerykańskim wymiarem sprawiedliwości. Który kraj postanowił narazić się na gniew najpotężniejszego światowego mocarstwa, aby udzielić schronienia wyjętemu spod prawa ekscentrykowi, otwarcie wypowiadającemu się w pochlebnym tonie na temat zamachowców z 11 września? Czy był to Iran? Czy Syria? Może Korea Północna?

Żaden z tych krajów. Niemal jednogłośnej zgody na przyznanie Fischerowi obywatelstwa udzielił parlament Islandii, zazwyczaj będącej lojalnym sojusznikiem Stanów Zjednoczonych. Dlaczego spośród wszystkich państw świata to właśnie Islandia tak chętnie przyjęła Bobby’ego Fischera, mimo że ten, nie przejmując się sankcjami nałożonymi przez ONZ, rozegrał wcześniej na terytorium byłej Jugosławii mecz szachowy o puli nagród wynoszącej 5 milionów dolarów?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, musimy się cofnąć o ponad 30 lat i przypomnieć sobie pewien pojedynek na wysokim szczeblu – rozegrany w 1972 roku mecz o szachowe mistrzostwo świata między Fischerem a broniącym tytułu Rosjaninem Borysem Spasskim. Żadna rozgrywka szachowa w historii nie cieszyła się większym zainteresowaniem na całym świecie, a sama gra zyskała wtedy ogromną popularność. Mecz rozegrany w okresie największego nasilenia zimnej wojny został nazwany szachowym meczem stulecia.

Z typową dla siebie ekscentrycznością Fischer zignorował ceremonię otwarcia. Przez kilka dni nie było wiadomo, czy pojedynek w ogóle się odbędzie, ponieważ władze Islandii miały problem ze spełnieniem licznych wymagań Fischera, jak na przykład żądanie zakazu transmitowania meczu przez telewizję czy żądanie 30-procentowego udziału we wpływach z biletów. Zachowanie Fischera było pełne sprzeczności, tak samo jak jego kariera i całe życie. W końcu po zaskakującym podwojeniu puli nagród oraz wielu namowach – także ze strony amerykańskiego sekretarza stanu Henry’ego Kissingera – Bobby Fischer poleciał do Europy i z łatwością pokonał Spasskiego. Do czasu zakończenia pojedynku o amerykańskim szachiście pisały wszystkie gazety w Islandii i poza jej granicami. Po latach władze tego kraju chętnie przyjęły kontrowersyjnego Fischera w poczet swoich obywateli, ponieważ – jak to ujął jeden z tamtejszych dziennikarzy – „umieścił on Islandię na mapie świata”33.

Najwyraźniej zostało to uznane za ważny dar od Fischera dla narodu żyjącego wcześniej w izolacji. Jego znaczenie było tak duże, że po 30 latach Islandczycy wciąż pamiętali o długu wdzięczności wobec szachisty. Na przykład przedstawiciel islandzkiego ministerstwa spraw zagranicznych oświadczył, że Fischer „brał udział w szczególnym wydarzeniu, które odbyło się w tym kraju ponad 30 lat temu i o którym ludzie wciąż pamiętają”. Według analizy przeprowadzonej przez BBC Islandczycy „chętnie spłacili dług wdzięczności, oferując Fischerowi schronienie”, mimo że wiele osób uważało go za niesympatycznego.

To zdarzenie świadczy o znaczeniu i uniwersalności reguły wzajemności, która obliguje nas do rewanżowania się innym za to, co dla nas zrobili. Reguła ta sprzyja uczciwości w codziennych interakcjach społecznych, kontaktach biznesowych i stosunkach prywatnych oraz bardzo pomaga w budowaniu zaufania.

Dennis Regan przeprowadził klasyczne badanie zasady wzajemności. W ramach jego eksperymentu ludzie, którzy otrzymali niewielki, spontaniczny upominek w postaci puszki coca-coli od obcego człowieka imieniem Joe, kupowali od niego dwa razy więcej losów na loterię niż ci, którzy nie otrzymali upominku. Nie miał znaczenia fakt, że od momentu wręczenia upominku do chwili zwrócenia się z prośbą o zakup losów upływał pewien czas, ani to, że Joe nie wspominał o prezencie, namawiając do kupowania losów34.

Inny aspekt badania Regana wyjaśnia w pewnym stopniu, dlaczego władze Islandii czuły się zobligowane do odwzajemnienia przysługi, którą Fischer wyświadczył krajowi, mimo że był on postacią bardzo kontrowersyjną. To ciekawe, lecz mimo wyników innych badań wskazujących na silny związek między lubieniem a uległością Regan odkrył, że ci, którzy otrzymali od Joego puszkę coli, kupowali losy bez względu na to, jak bardzo go lubili. Innymi słowy, ludzie należący do grupy obdarowanych, którzy nie lubili chłopaka, kupowali tyle samo losów, co osoby, które go lubiły. To pokazuje, że uczucie zadłużenia spowodowane regułą wzajemności przeważa nad uczuciem sympatii. Fakt, że zasada wzajemności działa tak silnie i dominuje nad uczuciem sympatii, jest bardzo ważny dla wszystkich, którzy chcą zwiększyć swoją siłę przekonywania. Powinien również zostać przychylnie przyjęty przez osoby, które zostały poproszone przez kogoś o wyświadczenie kłopotliwej lub kosztownej przysługi bez większych widoków na krótkookresową korzyść. Jako dobrze poinformowani i etyczni praktycy perswazji powinniśmy najpierw pomagać innym lub czynić ustępstwa na ich rzecz. Jeśli udzielimy pomocy koledze z zespołu, przyjacielowi lub znajomemu, będzie on czuł się zobowiązany do udzielenia nam pomocy lub wsparcia nas w przyszłości. Oferując pomoc szefowi, przedstawiamy się jako osoby chętne do współpracy, co może zaprocentować, gdy będziemy w potrzebie. A menedżer, który sam z siebie pozwala podwładnemu na wcześniejsze wyjście z pracy w związku z wizytą u dentysty, inwestuje w pracownika, który w przyszłości poczuje potrzebę odwdzięczenia się za ten gest i zechce zostać dłużej w pracy, gdy będzie trzeba szybko skończyć jakieś ważne zadanie.

Kiedy musimy użyć perswazji w stosunku do kogoś i spowodować, by nam pomógł, często popełniamy błąd, zadając sobie pytanie: „Kto może mi tutaj pomóc?”. To dosyć krótkowzroczna strategia wywierania wpływu na ludzi. Uważamy, że skuteczniejsze byłoby zadanie sobie pytania: „Komu ja mogę pomóc?”, ze świadomością, że reguła wzajemności i zobowiązanie, jakie z niej wynika, sprawią, że późniejsze prośby o pomoc odniosą większy skutek. Jeżeli zarządzanie polega na wykonywaniu zadań rękami innych ludzi, zbudowana przez menedżera sieć relacji z zobowiązanymi kolegami, którzy otrzymali od niego przydatne informacje, uzyskali jakieś ustępstwa lub po prostu zostali życzliwie wysłuchani, może korzystnie wpłynąć na jego sytuację. Również przyjaciele, sąsiedzi, partnerzy, a nawet dzieci będą prawdopodobnie lepiej reagowały na nasze prośby, jeśli najpierw coś dla nich zrobimy.

Powinniśmy także zauważyć, że istnieje pewna szczególna grupa osób, w przypadku której niewielka przysługa może wiele zdziałać – ludzie zajmujący się bezpośrednią obsługą klienta. Jeśli kiedykolwiek zdarzyło ci się, że twoja karta kredytowa została obciążona niewłaściwą kwotą, próbowałeś w ostatniej chwili zmienić rezerwację samolotu lub zwrócić cokolwiek w sklepie, prawdopodobnie przynajmniej raz spotkałeś się z niezbyt pomocnym pracownikiem obsługi. Aby zmniejszyć prawdopodobieństwo takich doświadczeń, spróbuj następującego chwytu: kiedy na początku rozmowy z pracownikiem obsługi klienta zauważysz, że jest on szczególnie przyjaźnie nastawiony, uprzejmy lub skłonny do współpracy – być może zanim jeszcze wystąpisz z najtrudniejszą do zrealizowania prośbą – powiedz mu, że jesteś tak zadowolony z obsługi, że masz zamiar napisać list lub e-mail do jego przełożonego, aby opisać tę sytuację i pochwalić go. Po uzyskaniu nazwiska tej osoby oraz danych kontaktowych jej przełożonego możesz przedstawić swoją najbardziej skomplikowaną sprawę. (Jeśli rozmawiasz przez telefon, możesz też powiedzieć, że jesteś tak zadowolony z obsługi, że masz zamiar poprosić o połączenie z przełożonym rozmówcy, by od razu wyrazić swoje zadowolenie). Choć na skuteczność tej strategii może wpływać kilka mechanizmów psychologicznych, najważniejszym czynnikiem jest tu reguła wzajemności: obiecujesz, że wyświadczysz rozmówcy przysługę, więc on czuje się zobowiązany, żeby za nią się odwdzięczyć. A ponieważ napisanie krótkiego e-maila do jego przełożonego nie powinno stanowić problemu, możesz uniknąć wikłania się w strategiczną rozgrywkę szachową dużego kalibru, z której obie strony mogą wyjść rozczarowane i sfrustrowane. Dopóki dotrzymujesz składanych obietnic, ta strategia powinna być etyczna i skuteczna.