Читать книгу Gestión de recursos humanos - S. L. Innovación y Cualificación - Страница 23

Llegados a este punto, y tras analizar el entorno y el medio interno de la empresa en lo que a recursos humanos se refiere, se habrá de identificar tanto las fortalezas como las debilidades internas, así como las oportunidades y amenazas del exterior. Para ello, en ocasiones, se utiliza una matriz denominada DAFO que recoge estos factores y cuyo análisis se muestra a continuación.

Análisis DAFO

El DAFO es un gráfico en forma de matriz que permite plasmar las oportunidades y las amenazas del entorno frente a las debilidades y las fortalezas de la propia empresa. Su análisis permite elaborar y diseñar las estrategias de recursos humanos para mantener la ventaja competitiva. Esta matriz se refleja de la siguiente forma:

Para trabajar sobre estos factores se debe tener presente que tanto las debilidades como las fortalezas pertenecen al medio interno de la organización, por lo tanto, se puede actuar de modo directo sobre ellas. Presupone que la organización tiene escaso o nulo control sobre todo lo ajeno a la empresa, y por tanto, la solución consiste en aprovechar todas las oportunidades que brinde el entorno interno para hacer más fuerte a la organización y poder minimizar o anular los efectos de las amenazas que llegan.

Existen otra serie de técnicas auxiliares que colaboran en el diagnóstico interno y pueden ser de mucha ayuda a la hora de planificar las estrategias, tanto a nivel de personal de la empresa, como a nivel global de toda la organización. Algunas de estas técnicas son:

1 Modelo de Odiorne.

2 El ciclo de vida.

Modelo de Odiorne

Este modelo trata de analizar dos dimensiones que considera fundamentales en los recursos humanos de una empresa: su potencial y su rendimiento.

Sabía que...

George Odiorne es reconocido como uno de los principales representantes de la Dirección por Objetivos (DPO). Sus teorías se presentan en su libro “Administración por objetivos. Nuevo sistema para la dirección” publicado inicialmente a mediados de los años sesenta y que tiene más de diez reediciones. Entre sus aportes están el desarrollo de su conceptualización, así como la identificación de sus beneficios y exigencias, junto con otras herramientas de proceso.

El modelo de Odiorne, al combinar dos dimensiones diferentes, da lugar a una matriz donde quedan reflejados cuatro posibles grupos de empleados clasificados en las categorías de trabajadores estrellas, trabajadores problemas, trabajadores al límite y trabajadores prescindibles.

Los tipos de trabajadores se caracterizan por lo siguiente:

1 Trabajadores al límite: son empleados con un alto rendimiento en su puesto actual pero con un bajo potencial, por lo tanto, son interesantes para el puesto que ocupan pero no serían adecuados para otro tipo de puestos que requieran responsabilidades diferentes a las actuales debido a su bajo potencial para la adquisición de nuevas competencias. Sin embargo, la empresa si podría analizar si dicho personal puede desempeñar otras funciones diferentes que requieran de las competencias que sí poseen.

2 Trabajadores estrellas: son empleados con un alto rendimiento y con un alto potencial. Por lo tanto son trabajadores que, además de ser muy interesantes en su puesto actual, pueden ocuparse de otro tipo de puestos que requieran competencias diferentes a las que realizan, o bien afrontar cambios que se introduzcan en su puesto de trabajo y que requieran de otras competencias, ya que poseen el potencial necesario para afrontar el cambio siempre y cuando su elevado potencial esté relacionado con las competencias requeridas.

3 Trabajadores prescindibles: son empleados con un bajo rendimiento y un bajo potencial, por lo tanto, no son interesantes para sus actuales puestos de trabajo. Una posible solución sería que la empresa analice el por qué de ese bajo rendimiento, y si es susceptible de mejora. En caso contrario, la empresa tendría que sopesar la posibilidad de despido, comparando el coste de salida y de retención.

4 Trabajadores problemas: son empleados con un bajo rendimiento pero con un alto potencial, por lo tanto, habría que detectar la causa de su bajo rendimiento, el por qué están trabajando por debajo de sus posibilidades. En este caso la empresa puede intervenir para tratar de mejorar dicho rendimiento incluyendo un cambio en el puesto de trabajo que requiera de competencias relacionadas con el potencial que posee el empleado.

Recuerde

Una vez situados los trabajadores en los diferentes cuadrantes de la matriz se podrá ver un diagnóstico de las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la empresa, de modo que puedan diseñarse las estrategias de actuación oportunas.

El ciclo de vida

Es una técnica basada en las investigaciones realizadas sobre las fases por las que pasa un producto desde que se lanza al mercado: lanzamiento, crecimiento, madurez, y declive. Estas fases pueden utilizarse también como estudio para el diagnóstico social interno:

1 Fase de lanzamiento: son los nuevos empleados que acaban de incorporarse a la empresa, por lo tanto, su rendimiento será bajo hasta su adaptación al nuevo puesto.

2 Fase de crecimiento: una vez adaptados al puesto, su rendimiento será mayor, pudiendo incluso asumir ciertas responsabilidades. Poco a poco irán viendo desarrolladas sus competencias para el puesto, lo que les llevará a adoptar más autonomía en sus funciones.

3 Fase de madurez: llegados a esta fase, sus responsabilidades son mayores debido a que sus competencias para el puesto están totalmente desarrolladas y están preparados para desempeñar sus funciones con total autonomía.

4 Fase de declive o de relanzamiento: declive o relanzamiento son los dos procesos que pueden ocurrir durante la fase de madurez, según el empleado pueda seguir creciendo profesionalmente, o bien haya llegado a su tope, lo cual requerirá de acciones de mantenimiento.

Estas etapas se representan en un gráfico: