Читать книгу Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung - Simone Seidel - Страница 11

1Die seit einigen Jahren öffentlich geführte Diskussion um die Effizienz des Personalwesens übt einen Rechtfertigungsdruck auf die Personalarbeit aus, der zunehmend einem Veränderungsdruck weicht. Die Praxis lässt jedoch Zielklarheit vermissen, was sich in eher halbherzigen Umsetzungsbemühungen niederschlägt. Auch der Blick in privatwirtschaftliche Unternehmen zeigt dem ambitionierten Personalpraktiker ein breites Spektrum an Möglichkeiten, in welcher Ausgestaltung sich privatwirtschaftliche Unternehmen Personalarbeit leisten.

2Das führt zu der Frage, wieviel Veränderung der bisherigen vorrangig juristisch durchdrungenen Personalarbeit zulässig und wirtschaftlich ist, um die Verwaltungsarbeit zu unterstützen.

3Wenn der Blick über den Tellerrand allein nicht die erforderlichen Erkenntnisse für die Praxis bietet, ist der Blick zurück zum Ursprung des Personalmanagements, dessen organisationale Einbettung und praktische Bedeutung für die Unternehmensführung möglicherweise sinnvoll.

Die Herausbildung des Personalmanagements ist eng verbunden mit der Betrachtung der Faktoren Mensch, Arbeit, Arbeitsmittel und -umgebung. Die Humanisierung der Arbeit, arbeitswissenschaftliche Ansätze der Arbeitsgestaltung und theoriegeleitete Organisationsansätze boten Ansätze für weitere Überlegungen zu einem effizienten Einsatz des arbeitstätigen Menschen (vgl. Kolb, 1998, S. 11).

4Personalmanagement hat seine Grundlegung in den klassischen Personalaufgaben, wie Bezügerechnung und Aktenverwaltung, die im Zuge der industrialisierungsbedingten Arbeitsteilung als eigenständiges Aufgabenfeld im Management entstanden. Im Zuge des Arbeitswissenschaftsansatzes kamen weitere Personalaufgaben wie Mitarbeiterschulung und Leistungsanreizsysteme hinzu (vgl. Scholz [I], S. 59 f.).

Es war das große Verdienst Frederick W. Taylors (1856–1915), dass erstmals auf der Basis einer wissenschaftlichen Analyse von Arbeits- und Zeitstudien aus dem praktischen Betriebsalltag ein Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführung entwickelt werden konnte. Taylor löste, ausgehend von seinen Annahmen über die menschliche Natur, die Einheit von Planung und Ausführung der Arbeit auf. Diese Trennung von Kopf und Handarbeit führte zu einem hohen Spezialisierungsgrad der Handarbeit, der durch Bewegungsstudien immer weiter optimiert wurde und einen beliebigen Austausch von Arbeitskräften praktisch ohne Einarbeitung ermöglichte. Die Arbeitsvorgänge waren sehr stark gegliedert, sodass in Folge der immer gleichen monotonen Arbeitsvorgänge die Fließbandfertigung optimiert und damit die Arbeitsintensität und in Folge dessen die produzierte Stückzahl gesteigert werden konnte.

Taylors Konzept einer wissenschaftlichen Betriebsführung berücksichtigte neben der Rationalisierung auch den Aspekt der Kooperation. Kooperation wurde zu einem wichtigen Bindeglied zwischen den spezialisierten Arbeitsvorgängen und der Planung (vgl. Schreyögg, 1998, S. 39 f.).

Die von Taylor auf der Basis grundlegender Ordnungsregeln entwickelten unterschiedlichen Funktionsstufen führten zu einer hohen Kontrolldichte aller Arbeitsvorgänge und damit zu einem hohen Machtanteil des Managements. Nicht etwa der Arbeiter war für die Produktivität seiner Arbeit verantwortlich, sondern der Manager (vgl. Schreyögg, 1998, S. 31).

Taylor prägte auf der Grundlage seiner Arbeitsstudien die betriebswirtschaftlichen und betriebsökonomischen Definitionen des mechanischen Unternehmensbegriffs und legte damit den Grundstein für Paradigmen klassischer Managementkonzepte mit Begründung des Scientific Managements, auf arbeitswissenschaftlicher Grundlage und späteren Einbeziehung der naturwissenschaftlichen Erkenntnisse auf das Management (vgl. Malik, 2006, S. 28).

5Max Weber (1864–1920) entwickelte etwa zeitgleich die Theorie der Rationalisierung des gesamten Lebens. Sein Anliegen war es, am Beispiel unüberschaubar gewordener Großorganisationen die „Handlungen der Individuen zweckgerichtet aufeinander zu beziehen“ (vgl. Schreyögg, 1998, S. 31). Weber sah in einer strukturellen Herrschaftsverteilung in Befehlende und Gehorchende das wichtigste Prinzip einer entpersonalisierten systematischen Funktionsweise großer Organisationen. Weber erweiterte seinen funktionalen Ansatz jedoch nicht in Bezug auf Strukturen und Prozesse der Gesamtorganisation. Dies wurde später im Human-Ressource-Ansatz berücksichtigt.

Weber erkannte das Erfordernis, speziell für die Einhaltung dieser Regeln ausgebildetes und geschultes Fachpersonal mit entsprechenden Stellenbeschreibungen und durch Arbeitsvertrag fixierten Laufbahnen, vorzuhalten. Öffentliche Verwaltungen funktionieren bis heute nach diesem Prinzip, das in zahlreichen Rechtsvorschriften manifestiert ist (vgl. Schreyögg, 1998, S. 34 f.).

Die Ansätze von Taylor und Weber erwiesen sich unter den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen jener Zeit als äußerst effizient, da hierdurch das Management in der Lage war, den Einsatz von personellen Ressourcen an die Veränderungsgeschwindigkeit anzupassen.

6Der Beginn des Personalmanagements heutiger betriebswirtschaftlicher Prägung ist eng mit dem Human-Relations-Ansatz sowie systemorientierter und sozio-technischer Ansätze ab der 1950-er Jahre verbunden. Mit diesen Ansätzen wurde der Blick auf die menschliche Arbeitswelt gelegt, im Gegensatz zu den unpersönlichen klassischen Ansätzen. Flankiert durch eine Entwicklung vom pessimistischen zu einem optimistischen Menschenbild als Ausgangspunkt von Organisationstheorien wurden erstmals Umwelteinflüsse auf die Produktivität des Menschen untersucht (vgl. Hawthorne-Experimente 1927 bis 1932, in: Schein, 1980, S. 48 f.).