Читать книгу Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung - Simone Seidel - Страница 13

10a) Organisation des Personalmanagements nach räumlichen Gegenstandsbereichen. Für die Frage nach den Wirkmechanismen sind die unterschiedlichen Dimensionen auf Makro-, Meso- und Mikroebene sowie die vermittelnden sozialen Abstimmungsprozesse in Bezug auf die Effekte zwischen den drei Ebenen relevant:

• Makroebene

Ebene der Gesamtorganisation mit Schnittstelle zur Außenwelt (Gesellschaft, Politik, Kunden etc.);

ökonomische, strukturelle, gesellschaftliche und politische Interdependenzen; Beantwortung der Frage, welche Verbindungen zwischen den Disziplinen bestehen; aber auch Personalpolitik, Organisationskultur und -struktur.

• Mesoebene

Prozess- und Organisationsebene;

Beantwortung der Fragen nach intergruppalen Prozessen in Organisationen, zum Beispiel welche Beziehungen zwischen Teams und zur Organisation bestehen.

• Mikroebene

individuelle Handlungsebene und Teamebene;

Beantwortung der Frage, welche individuellen Ziele, Bedürfnisse, Motive und Kompetenzen bestehen und wie diese im Kontext der Eigengruppe abgeglichen und realisiert werden.

Personalmanagementinstrumente werden überwiegend auf Mesoebene (Gruppenebene wie Teams, Sachgebiete, Abteilungen) und Mikroebene (intrapersonal) eingesetzt.

Wie gängige Organisationsmodelle zeigen, setzt Personalmanagement häufig erst auf gruppaler Ebene an, ist somit nicht in die Entscheidungsprozesse auf Makroebene involviert.

Dies zeigt sich beispielsweise daran, dass Personalkonzepte nicht oder nur teilweise umgesetzt werden oder ein Informationsdefizit zwischen den Ebenen besteht. Personalmanagement muss als integrativer Bestandteil der Gesamtorganisation strukturell und personell eingebettet sein.

11Woran kann in der Praxis festgestellt werden, dass eine Einbindung des Personalmanagements in die Gesamtverwaltungsstrategie erfolgt?

Die Einbindung in die Gesamtorganisationsstrategie zeigt sich u. a. darin, dass alle personalpolitischen Entscheidungen als direktive Richtschnur für sämtliche Personalpraktiken gelten. Eine enge Abstimmung sämtlicher Aktivitäten und Prozesse führt zu wenigen Reibungsverlusten und damit zu einer niedrigeren Komplexität.

Personalmanagementkonzepte, die die Rolle der strategischen Personalarbeit auf Makroebene an der Schnittstelle zu den Verwaltungskunden definieren und gleichzeitig Handlungsfelder für Personaldienstleistungen und Prozesse ableiten, gibt es viele. Schaut man jedoch in die Gremien, in denen die verwaltungsstrategischen Grundsatzentscheidungen getroffen werden, sitzt selten ein Vertreter des Personalmanagements mit am Tisch.

12b) Zeitlicher Organisationsbezug des Personalmanagements. Das Personalmanagement als betriebswirtschaftliche Kategorie unterscheidet aus der Perspektive des faktorbezogenen Unternehmensbegriffs nach Guttenberg unterschiedliche zeitliche Planungsebenen, die für Zielbildungsprozesse wesentlich sind:

• Strategische Ebene: zeitlicher Horizont ab ca. 4 Jahren

– Ebene der Gesamtverwaltung bzw. größere Struktureinheiten; Ebene normativer Führung (Regeln der Planung, Realisierung und Kontrolle) Verantwortungsbereich der obersten Leitungsebene.

– Entwicklung von Zielen aus der Gesamtstrategie auf der Basis von Daten und Formulierung von Grundsatzentscheidungen.

• Taktische Ebene: zeitlicher Horizont ca. 2 bis 3 Jahre

– Ebene der Referate bzw. Abteilungen; entwickelt Ziele aus der Gesamtstrategie auf der Basis von Daten und formuliert Umsetzungsentscheidungen.

– Die taktische Ebene im Personalmanagement unterscheidet sich grundlegend von der administrativen Ebene der Personalverwaltung im bürokratischen Regulierungsmodell.

– Der wesentliche Unterschied besteht in der Perspektive, welche die Personalverwaltung einnimmt. Administrative Personalarbeit hat die Personalverwaltung als Funktionseinheit im Blick.

• Operative Ebene: zeitlicher Horizont ca. 1 Jahr

Ebene der Struktureinheit, der Stellen; Personen setzen Ziele und Instrumente um und wenden geeignete Führungsinstrumente zur aufgabenbezogenen individuellen Leistungsförderung an (Erarbeitung von Anforderungsprofilen, Führen von Personalführungsgesprächen).

Abbildung 1 zeigt die unterschiedlichen Dimensionen und Disziplinen des Personalmanagements auf einen Blick.

Diesen Ebenen sind Felder, Disziplinen und Methoden des Personalmanagaments zugeordnet. Die modellhafte Einordnung wird durch die Kategorien Abstimmungs- und Rückkopplungsprozesse, bei der Implementierung von Personalmanagement als strategische Steuerungsfunktion unterstützt. Die Handlungsfelder und Methoden des Personalmanagements werden in den weiteren Kapiteln dargestellt und ihre Schwerpunktsetzung in einem modernen Personalmanagement diskutiert.

13Was bedeutet es, wenn Personalmanagement die strategische Ebene weitgehend ausblendet?

In Zeiten mit hohem Veränderungsdruck fährt man besser auf Sicht, lautet eine Erfahrung aus der noch allgegenwärtigen Phase schlechter Haushaltslage, die vor allem den Kommunen ein strenges Spardiktat abnötigte und nur eng begrenzte Gestaltungsmöglichkeiten zuließ. Und heute? Da sind es vielfältige Faktoren, die einer strategischen Sicht im Weg zu stehen scheinen. Und doch ist ein Personalmanagement ohne die Einbettung in ein strategisches Gesamtkonzept nicht zu denken. Strategische Konzepte müssen auf allen Ebenen die relevanten Faktoren und das jeweilige Innovations- und Risikopotenzial einkalkulieren. Dies erfolgt im Personalmanagement in der Praxis noch zu zögerlich.

Abb. 1: Dimensionen und Disziplinen des Personalmanagements, eigene ­Darstellung

14Beispielsweise werden Personalaufgaben noch immer ohne Einbindung in eine Gesamtverwaltungsstrategie wahrgenommen. Langfristige Planungen, wie zum Beispiel Personalbedarfspläne in Zeiträumen von mehr als 4 Jahren, sind nur dann zielführend, wenn unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen (insbesondere Haushaltslage, Altersstruktur, Aufgabenentwicklung) und Organisationsziele eine Personalstrategie abgeleitet wird. Die Haushaltslage vieler öffentlicher Verwaltungen führt allerdings allzu oft zu einer Personalarbeit auf Sicht. Die Folge können strukturelle ad hoc Entscheidungen mit personellen Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft sein. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Personalpraktiker nehmen die Prozesse vorrangig aus operativer Perspektive wahr, was bei der Bewältigung der Tagesaufgaben den Blick auf die Gesamtzusammenhänge und die strategischen Ziele zuweilen verstellt. Personalpraktiker sind als eine Art interne Feuerwehr gefragt, wenn kurzfristige Probleme zu lösen sind. Da ist der leistungsgeminderte Mitarbeiter, der erst zum Thema der Personalabteilung adressiert wird, wenn der Fachvorgesetzte mit seinem Team das kurzfristig entstandene erhöhte Arbeitsaufkommen nicht mehr bewältigen kann.

So muss es nicht verwundern, wenn wenig Ambitionen zu ressortübergreifender Abstimmung und Zusammenarbeit vorhanden sind, beispielsweise darüber, wie der Wandel von der klassischen Personalarbeit zu einem Personalmanagement vollzogen werden kann. Flankiert von einer eilig verfassten und in einem engen Kreis von Entscheidungsträgern verabschiedeter Personalmanagementkonzeption werden i. d. R. zunächst strukturelle Voraussetzungen mit Organisationsneustrukturierung und Stellenbeschreibungen geschaffen. Innerhalb der neuen Strukturen verrichten die Personalbearbeiter die Aufgaben in unveränderter Weise fort. Eine Vernetzung der Prozesse findet auch weiterhin kaum statt, weil sich auch mit einer strukturellen Veränderung der intraindividuelle Bezugsrahmen der Leistungserbringung nicht verändert. Es kommen lediglich Komplikationen in Form von Veränderungen der Leitungsspanne oder weiteren Aufgabenfeldern hinzu, beispielsweise mit der Erweiterung der Personalaufgaben um das Feld Personalentwicklung als einem wesentlichen Bestandteil des Neuen Steuerungsmodells. An der Art und Weise wie die bisherigen Aufgaben wahrgenommen werden, ändert sich allein dadurch nichts, wie der eine oder andere Personalentwickler in der Praxis zu berichten weiß.