Читать книгу Personalmanagement in der öffentlichen Verwaltung - Simone Seidel - Страница 18

58Durch die schwierige Haushaltslage im öffentlichen Sektor Anfang der 90er Jahre waren insbesondere die Gemeinden gehalten, Einsparmaßnahmen in Form von Haushaltssicherungskonzepten einzuführen. Dabei wurden Personalausgaben zu einer wesentliche Einsparposition des Haushalts. Dies ging zudem einher mit einer Zunahme an gesetzlich übertragenen Aufgaben. Es ist nicht nur nachvollziehbar, sondern auch langfristig haushaltspolitisch geboten, dass öffentliche Verwaltungen mit freiwilligen Leistungen Investitionen in die Attraktivität und damit in die Zukunft der Gemeinden tätigten.

Dies bedeutet, mehr Leistungen mit weniger Personal zu erbringen. Die damit beabsichtigte Senkung der Personalausgaben sollte mittelfristig durch flache Hierarchien, Aufgabenkritik sowie eine konsequente Prozess­opti­mierung bei Verringerung von Schnittstellen erreicht werden, führte jedoch häufig zur Absenkung von Hierarchieebenen nach dem „Rasenmäherprinzip“. Der Nachteil im Hinblick auf Entwicklungschancen der Mitarbeiter zeigte sich in einer starken Limitierung von Karrierechancen. Zudem waren über die Einspareffekte hinaus in Sachen Qualität eher negative Resultate die Folge. Die Einführung von flachen Hierarchien kann sogar zu Komplexitätsfallen führen, auf die das Personalmanagement Antworten finden muss.

Wird Kostensenkung um jeden Preis angestrebt und die Risiken nicht ausreichend berücksichtigt, können beispielsweise Organisationsveränderungen das Gegenteil von dem bewirken, was als Konsolidierungsmaßnahme beabsichtigt war.

Die folgende Übersicht (Tabelle 3) verdeutlicht die Nachteile flacher Hierarchien und die möglichen Gegenstrategien des Personalmanagements.

Tab. 3: Risikobereiche in Folge Hierarchieabbaus, eigene Darstellung

Folgen des Hierarchieabbaus	Gegenstrategien des Personalmanagements
risikoreich	chancenreich
Reduzierung von Aufstiegs­möglichkeiten	Einstellen von Personalentwicklungsaktivitäten zur Aufstiegsförderung	Einführung von Experten- und Projektteams im Zusammenhang mit dem Aufbau eines Wissensmanagements
Fachaufsicht ist mit Wegfall der unteren Führungsebene weggebrochen, damit auch der erste Ansprech­partner bei fachlichen Problemen.	Aufweichen des Hierarchieabbaus durch Einführung von Stellen 1. Sachbearbeiter	• Arbeits- und Anforderungsanalyse unter den Bedingungen der neuen Struktur • Aufgabenkritik und Teammaßnahmen
Die übergeordnete Führungsebene stellt sich nicht auf die neue Situation ein und kompensiert nicht die weggefallene Hierarchie­ebene. Es entsteht ein Führungsvakuum.	Austausch des Leiters	• begleitendes Coaching • Kontraktmanagement

59a) Praxisbeispiel Unterstützungsprozesse. Da Fachbereiche häufig Schwierigkeiten bei der technischen Beschreibung ihrer Anforderung haben, ist der Unterstützungsprozess, beispielsweise durch die IT-Abteilung, bereits erfolgreich abgeschlossen, wenn der Fachbereich genau das bekommt, was es bestellt hat, auch dann, wenn es nicht das ist, was erforderlich gewesen wäre, um den Outcome zu gewährleisten. Verständlich, dass Fachbereiche dann lieber die Lösung in zusätzlichem Personal sehen. Denn die Herausforderung besteht oft darin, die Unterstützungsleistung des IT-Bereiches in den eigenen Prozess zu integrieren. Die Alternative im Personalaufbau zu suchen, ist jedoch keine gute Lösung. Die Suche nach einer Lösung ist letztlich nicht allein das Problem des Fachbereichs, denn der Unterstützungsprozess ist erst dann beendet, wenn der Output des Fachamtes den Anforderungen der Kunden entspricht. Zu beachten ist zudem, dass der Output des einzelnen Fachamtes mit dem Output weiterer Fachämter zu koordinieren ist, wenn das Produkt verschiedene ämterspezifische Bearbeitungsschritte durchläuft. Die erforderliche Koordinierung der Abstimmungsprozesse, um zum Beispiel Doppelarbeit zu vermeiden oder gegenläufige Arbeitsschritte zu verhindern, erfolgt mit Unterstützung vordefinierter Organisationsprozesse und elektronischer Unterstützung.