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Beispiel: Gespräche führen

Zwei Menschen sitzen sich gegenüber. Beide sehen vertieft in ihre Unterlagen. Einer der beiden, der Projektleiter, erklärt dem anderen, einem Projektmitarbeiter, dass er mit seiner Leistung nicht zufrieden ist. Der Projektmitarbeiter erläutert ausführlich seine Schwierigkeiten und Probleme, mit denen er zu kämpfen hat. Der Projektleiter erklärt ihm schulmeisterlich, wie er alles besser machen könnte. Ein unbeteiligter Beobachter hat den Eindruck, dass beide von unterschiedlichen Dingen reden. Nach zwei Stunden trennen sich beide. Nach einer Woche ist noch alles beim Alten. Der Projektleiter ist unzufrieden. Der Mitarbeiter fühlt sich nicht unterstützt. Beide wissen, wenn es so weitergeht, kann der Terminplan nicht eingehalten werden.

Ein anderes Projekt. Ein Projektmitarbeiter soll motiviert werden – Nils, Mitarbeiter im Projekt „Saturn“, kommt schon lange nicht mehr mit seiner Aufgabe klar. All seine Lösungen und Arbeitsergebnisse wurden vom Projektleiter kritisiert. Auch andere Mitarbeiter haben ihm gesagt, dass sie mit dem, was er macht, nicht viel anfangen könnten und vieles nochmals selbst machen müssen. Nils ist verzweifelt, weil er nicht weiß, was er anders machen kann. Iris, die Projektleiterin, hat erkannt, dass sie handeln muss. Sie sagt zu Nils: „Komm bitte heute Nachmittag in mein Büro. Ich möchte mit dir besprechen, wie wir die Ergebnisse deiner Arbeit verbessern können.“ Sie sprach mit ihm lange und intensiv. Iris machte sich durch viele Fragen ein ausführliches Bild von der Situation, in der Nils steckt. Sie stellte viele Fragen, um herauszubekommen, warum Nils nicht effektiv arbeitete. Mitten im Gespräch kam er aber selbst auf die Lösung. Nils hatte in seinem letzten Projekt eine ähnliche Aufgabe. Dort war die Vorgehensweise allerdings ganz anders. In diesem Projekt machte er jetzt seinen Job, so wie er ihn kannte. Iris erklärte ihm ausführlich die Vorgehensweise in diesem Projekt. Es dauerte dann noch einige Tage, bis Nils sich auf die neue Arbeitsweise eingestellt hatte. Dann lief aber alles wie geschmiert.

Miteinander reden heißt auch, andere zu verstehen und das, was sie sagen, anzunehmen. Der Verhaltensforscher Konrad Lorenz hat diesen Sachverhalt so formuliert: „Gedacht heißt nicht immer gesagt, gesagt heißt nicht immer richtig gehört, gehört heißt nicht immer richtig verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht immer angewendet, angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.“

Soziale Beziehungen knüpfen

Soziale Beziehungen entstehen durch Kommunikation. Nur dadurch, dass wir andere verstehen und ihnen mitteilen, was wir von ihnen wollen, können auch sie so handeln, wie wir es möchten. Dies gilt natürlich auch umgekehrt. Nur dadurch, dass uns andere verstehen und uns mitteilen, was sie von uns erwarten, können wir unser eigenes Handeln darauf einstellen. Die Arbeit in einem Projekt wird nicht dadurch erledigt, dass die Projektmitarbeiter stumm aus dem Projektplan ablesen, was sie tun sollen. Erst indem der Projektleiter und seine Mitarbeiter miteinander reden, entwickeln beide ein gemeinsames Verständnis für das, was zu tun ist.

Soziales Verhalten basiert auf emotionaler Intelligenz

Emotionale und kognitive Intelligenz

Die amerikanischen Psychologen John D. Mayer und Peter Salovey entwickelten als Gegenpol zum Intelligenzquotienten (IQ) als Maßstab für kognitive Fähigkeiten den Begriff der emotionalen Intelligenz. Emotionale Intelligenz ist die Fähigkeit, intelligent mit eigenen Gefühlen und den Empfindungen anderer umzugehen. Der Grad der emotionalen Intelligenz zeigt sich darin, wie gut es gelingt, sich selbst wahrzunehmen, sich zu kontrollieren und zu motivieren, aber auch sich in andere einfühlen zu können. Sie wird durch den EQ, den emotionalen Quotienten, gemessen. Emotionale Intelligenz benötigen wir, um blitzschnelle Entscheidungen zu treffen, die aus kognitiver Sicht ungenau sind, uns aber als absolut richtig erscheinen. Umgangssprachlich sagt man dazu, dass eine Entscheidung „aus dem Bauch heraus“ getroffen wird.

In einem Projekt brauchen Sie beides: kognitive und emotionale Intelligenz. Kognitive Intelligenz ist notwendig, um die Sachebene des Projektes zu managen.Hierzu gehört, den Auftrag des Projektes in Arbeitspakete zu gliedern, die Arbeit im Projekt zu planen und die Erstellung der Arbeitsergebnisse zu überwachen. Emotionale Intelligenz benötigen Sie, um Präsentationen zu halten, Gespräche zu führen, Meetings zu leiten, Workshops zu moderieren und Konflikte zu klären.

Auf der Sachebene werden Informationen vermittelt, Fragen beantwortet und Lösungen entwickelt. Auf der Sachebene sind wir nur dann erfolgreich, wenn wir gleichzeitig durch Kommunikation eine Beziehung zu unserem Gegenüber hergestellt haben.

Soft Skills am Verhalten beobachten

Was sind Soft Skills?

Auf der Beziehungsebene agieren Projektleiter mit ihren Soft Skills. Aber was sind Soft Skills genau? Der Begriff kommt aus dem Englischen; übersetzt bedeutet er „weiche Fähigkeiten“ oder soziale Kompetenz. Es ist der Gegenbegriff zu den „Hard Skills“, den „harten Fähigkeiten“ oder der Fachkompetenz. Soft Skills lassen sich nur am konkreten Verhalten von Menschen beobachten. Die Soft Skills, die ein guter Projektleiter besitzen sollte, werden durch das folgende Verhalten beschrieben:

Acht Schlüsselfähigkeiten

∎ Kommunikation: kommuniziert engagiert; fasst Ergebnisse zusammen; stellt Fragen, um Sachverhalte zu klären; ist ein geschätzter Gesprächspartner für Mitarbeiter und Kunden.

∎ Kooperation: bildet dauerhaft enge Kundenbeziehungen; berät und unterstützt andere; verfügt über gutes Verhandlungsgeschick; trifft klare Entscheidungen; lädt Kollegen ein, sich an Entscheidungen zu beteiligen.

∎ Einfühlungsvermögen: hört anderen zu; reflektiert eigenes und fremdes Verhalten; kann sich gut in kulturelle Unterschiede einfühlen.

∎ Integrationsfähigkeit: entwickelt nachhaltig Lösungsansätze in verfahrenen Situationen; geht Kompromisse für das übergeordnete Ziel ein.

∎ Teamfähigkeit: ist anpassungsfähig in relevanten Gruppen; fordert das Team zur kollektiven Problemlösung auf; respektiert die Meinungen und Grenzen anderer; überträgt Verantwortung auf das Team; misst das Team an gemeinsam definierten Zielen; geht Risiken für das Team ein.

∎ Motivation: unterstützt Kollegen in ihrer Arbeit und Entwicklung; setzt sich und anderen Ziele; zeigt Eigeninitiative; agiert als Vorbild für die Projektmitarbeiter; fördert die positive Einstellung zum Projekt.

∎ Konfliktfähigkeit: geht konstruktiv mit schwierigen Situationen um und meistert sie mit wenig fremder Unterstützung; erkennt Konflikte und Störungen; nutzt seine eigenen Stärken; greift Konflikte konstruktiv auf und löst sie durch einen Win-Win-Situation.

∎ Kontaktfreudigkeit: handelt offen und transparent; geht auf andere zu; kann soziale Kontakte schnell knüpfen; pflegt ein stabiles Netzwerk unter Kollegen.