Читать книгу Diversität in der Sozialen Arbeit - Beate Aschenbrenner-Wellmann - Страница 38

Das Lehrpersonal adaptiert die Lernangebote an die Heterogenität der Schüler_innen, z. B. durch eine Differenzierung anhand verschiedener Methoden oder den vier verschiedenen Lerntypen (visuell, auditiv, haptisch, kommunikativ). Aber auch die bewusste Zusammensetzung von heterogenen Lerngruppen kann eine Möglichkeit sein, Vielfalt in den Lernprozess einzubeziehen (z. B. Kinder mit und ohne Assistenzbedarf oder mit und ohne Migrationshintergrund).

Im Hinblick auf einen erfolgreichen Umgang mit Diversität, bspw. in Schulen und Hochschulen, bedeutet diese Betrachtungsweise eine langfristige Veränderung der Lehrmethoden durch neue Inhalte und Lernansätze sowie eine Veränderung der Rahmenbedingungen von Bildungseinrichtungen im Sinne einer Interkulturellen Öffnung. Um eine Nachhaltigkeit zu gewährleisten, müssen alle (hoch-)schulischen Bereiche wie Curricula, Materialien sowie Aus- und Weiterbildung von Dozierenden und Lehrkräften in Bezug auf die Vermittlung einer Interkulturellen und Diversitäts- Kompetenz berücksichtigt werden. Dabei soll insbesondere der Umgang mit paradoxen und irritierenden Situationen thematisiert werden. »Ambivalenz ist eine Folge der Komplexität, der Vielschichtigkeit und Multikausalität der Welt« (Jekeli 2002: 8). Gute Lehre muss den Lerner_innen demnach die Möglichkeit geben, diese Komplexität eigenverantwortlich und aktiv zu erfahren, neue Denkmuster kennenzulernen und sich Lösungsräume zu erschließen. Dazu müssen Lehrinhalte und Lernumgebungen anhand dieser Zielsetzungen geplant und Lernprozesse gesteuert werden.

Von besonderer Bedeutung ist unserer Meinung nach dabei die Ausbildung einer Diversitätskompetenz. Diese setzt sich aus einer Kombination aus Wissen, Einstellungen und Haltungen sowie konkreten Fähigkeiten und Fertigkeiten zusammen, deren konkrete Inhalte häufig in Merkmalslisten (Aschenbrenner-Wellmann 2003: 212) dargestellt werden. Wichtig ist darüberhinausgehend jedoch eine prozesshafte und situationsbezogene Betrachtungsweise, die Diversitätskompetenz als Ergebnis eines Lern- und Veränderungsprozesses sieht, die aber je nach Begegnungssituation und Prozessbeteiligten sowie Rahmenbedingungen (Macht, Strukturen der Organisation, rechtliche Konstellationen etc.) unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Durch diese Diversitätskompetenz soll ein Abbau von Stereotypen und Vorurteilen bewirkt werden. Eine Kombination von methodischen und haltungsmäßigen Bestandteilen wie z. B. von Reflexivität, Partizipation und Empowerment begünstigt die Entwicklung hin zu einer Gesamtkompetenz (Aschenbrenner-Wellmann 2009).

Ebenso wie Lernsettings können auch Organisationen in sehr unterschiedlicher Weise mit der vorhandenen Diversität umgehen. Ignorieren und negieren ist ebenso möglich wie der bewusste Umgang mit Vielfalt oder die Akzeptanz von Diversität und Differenz als Lernherausforderung. Je nach Diversitätsreife und Organisationskultur ergeben sich sehr unterschiedliche Anforderungen an Managing-Diversity-Prozesse, da Lernorte, Kontexte, individuelle Lernpraxen und organisationale Veränderungsprozesse in jeweils unterschiedlicher Ausprägung angesprochen und involviert sind ( Teil III). Grundsätzlich lassen sich Top-down- und Bottom-up-Ansätze unterscheiden. »Während zu Beginn eine von der Unternehmensführung getragene top-down Einführung unerlässlich ist, um den klaren Willen zur Implementierung herauszustreichen, wird vor allem in der Phase des Mainstreamings eine bottom-up Implementierung und damit eine partizipative, von einer breiten MitarbeiterInnenschaft getragene Unternehmensgestaltung wichtig für den Erfolg« (Gitzi/Köllen 2006: 25). Als praktisches Problem stellt sich dabei heraus, dass in größeren Organisationen nicht alle Mitarbeiter_innen an den Entscheidungsprozessen beteiligt werden können und damit die Gefahr verbunden ist, dass die Kompetenzen und Interessen der Nicht-Partizipierenden keine Berücksichtigung finden. Unter Kosten-Nutzen-Argumenten wird zudem häufig der hohe Zeitaufwand für Beteiligungsverfahren aufgeführt. Dennoch bleibt ein starkes Argument für die Umsetzung von Partizipation innerhalb der Organisation aus psychologischer Sicht der Bereich der Selbstwirksamkeit, Motivation, Wertschätzung; Aspekte, die mit einer unmittelbaren Einflussnahme verbunden sind und im Hinblick auf den Erfolg von Diversitätslernen nicht vernachlässigt werden dürfen.

Neben der Akzeptanz der Vielfalt innerhalb einer Gruppe oder Organisation als Lernherausforderung hat sich innerhalb dieser Bedeutungsdimension das Diversitätslernen sowie das Interkulturelle Lernen als eigene Disziplin entwickelt. Auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen beiden Konzepten wird ausführend in Teil II eingegangen ( Teil II).